Smart Chart : une forme de mindmapping

Recension de lecture de The Spitfire Strategies Smart Chart 3.0 an even more Effective Tool to help Nonprofits Make Smart Communications Choice

Ce processus de Smart Chart a été développé pour aider les organismes à but non lucratif à prendre des décisions éclairées en matière de communications. La méthode peut être utilisée tant au début d’une planification d’une stratégie, tant pour une campagne en cours, pour mieux évaluer le processus de décision stratégique afin de livrer un grand impact.

Produit en 2003 par la firme Spitfire Strategies pour le Communications Leadership Institute, organisme à but non lucratif qui offre de la formation en communication aux organismes en philanthropie, cet outil veut rappeler qu’il est important de bien planifier la stratégie avant de se lancer dans les tactiques. Ce que plusieurs dans ce domaine pour des contraintes de temps et de ressources ne font pas à tort.

Comme lorsqu’il s’agit de développer un projet, développer une stratégie exige de suivre des étapes bien précises dans un certain ordre. Les six étapes sont les suivantes:

  1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur
  2. Le contexte : analyse interne et externe, le positionnement
  3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (l’axe, le fil conducteur), le message, le messager
  4. Activités de communication
  5. Mesure de succès
  6. Test de la réalité

Il importe de fonder la prise de décision sur une logique solide et non sur des hypothèses.

1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur

La première étape consiste à prendre des décisions pour définir le programme, c’est-à-dire définir les fondements de l’organisation. Dans un premier temps, il faut définir la vision et la mission de l’organisation. Au cours de cette étape, il faut être en mesure de répondre aux questions suivantes :

  • « Qu’essayez-vous de faire? »,
  • « En quoi essayez-vous de changer le monde? »

Pour démontrer l’importance de partir sur de bonnes bases, on cite : « If you don’t know where you are going, every road leads you there » [i], de l’écrivain Lewis Carroll, auteur d’Alice au Pays des merveilles. Cette étape est cruciale et on ne peut passer à une autre étape avant de l’avoir complété. Souvent, la raison d’être de l’organisation est connue de ses fondateurs et employés, mais n’a jamais été clairement définie. La vision de l’organisation peut être réalisée sur le long terme, plusieurs années, soit 10, 20 ou 30 ans.

Dans un deuxième temps, il faut définir l’objectif de l’organisation. Cette étape veut amener l’organisation à répondre à la question : « Quelles étapes concrètes allez-vous prendre pour réaliser cette vision? » Les auteurs soulignent l’importance de la différence entre une vision et un objectif. Un objectif représente la première étape concrète qui amène à la réalisation de la vision de l’organisation. Pour être concret, un objectif doit être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable (Acceptable), Réaliste et défini dans le Temps. Un Smart Chart devrait être développé pour chaque objectif et l’organisation devrait classer ses objectifs en deux catégories : soit ceux qui concernent un changement de comportement ou soit ceux qui concernent le changement de politique. Ces objectifs doivent être précis et non vagues.

Dans un troisième temps, il faut identifier le décideur clé, c’est-à-dire, la personne ou l’entité qui a le pouvoir de donner à l’organisation ce qu’elle recherche pour atteindre ses objectifs. Il peut s’agir d’un décideur public ou d’un de chef d’entreprise ou chef de service. Par la suite, lorsque les publics seront ciblés, il faudra décider s’il est judicieux d’approcher ces publics cibles directement ou en à travers ceux qui ont le plus d’influence sur ces décideurs.

2. Le contexte : Analyse interne et externe, le positionnement

La seconde étape consiste à faire l’analyse interne et externe de l’organisation. L’analyse interne permet d’évaluer les forces et faiblesses de l’organisation pour mieux cerner ses capacités. Elle permet d’identifier quelles sont les ressources humaines, matériels dont l’organisation a besoin lorsqu’elle planifie ses campagnes. L’analyse externe permet d’évaluer l’environnement dans lequel les communications évoluent. Prendre conscience de ce qui se passe autour de l’organisation et qui peut affecter la stratégie de communication. Cette analyse permet de répondre aux questions suivantes :

  • Quel est l’état du débat sur votre enjeu?
  • Est-ce qu’il y a des contraintes de temps qui joue en défaveur ou en faveur de votre enjeu?
  • Quelles autres organisations travaillent sur cet enjeu et sont-ils avec vous ou contre vous ?
  • Quels sont les obstacles et les opportunités?

Elle permet de recenser et d’analyser quelles sont les risques d’événements extérieurs qui pourraient avoir un impact négatif sur vos efforts.

Suite à l’analyse du contexte interne et externe, on procède à la définition du positionnement de l’organisation. On cherche à répondre à la question : où se situe l’organisation dans le débat sur notre enjeu. L’on peut procéder par sondage ou par audit et par recension de la couverture médiatique. L’important est de bien saisir comment un enjeu est perçu dans le public avant de mettre les efforts sur l’une des 3 positions suivantes :

  • 1re position, Cadrer : dans le cas où il n’y a aucun débat sur notre enjeu.
  • 2e position, Renforcer ou amplifier : dans le cas où le débat est déjà en cours et est favorable à vos objectifs
  • 3e position, Recadrer : dans le cas où le débat est déjà en cours et est défavorable à l’organisation et qu’elle croit le perdre s’il continue dans cette direction

3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (le fil conducteur), le message, le porte-parole

La troisième étape consiste à faire des choix stratégiques qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs. En premier lieu, il faut déterminer la cible, à qui faut-il s’adresser pour faire bouger les décideurs et atteindre ses objectifs. Mieux la cible est définie meilleur sera la stratégie pour les rejoindre. La cible peut être définie en terme démographique, en terme géographique ou toutes autres catégories. Le public en général, ainsi que les médias, n’est pas des cibles.

En second lieu, il faut préparer la cible, c’est-à-dire s’adresser à eux selon leur niveau de connaissance de l’enjeu. Les différents niveaux de persuasions [ii] sont :

1er niveau : Échanger la connaissance

2e niveau : Bâtir la volonté

3e niveau : Renforcer l’action

En troisième lieu, il faut déterminer la principale préoccupation de la cible. Parce que les gens sont plus faciles à convaincre lorsqu’un enjeu leur est présenté d’une façon qui est en lien avec leurs valeurs.

En quatrième lieu, il faut choisir un thème général, qui représente the big picture, le fil conducteur que l’organisation veut transmettre à son public cible. Cela définit l’angle d’approche de l’auditoire.

En cinquième lieu, il s’agit de définir le message; ce que l’on va dire au public cible. Il faut garder en tête: « It’s not what you want to tell them, it’s what they can hear. »

Pour conclure cette troisième étape, il faut déterminer qui sera le porte-parole. Cette décision stratégique est aussi importante que le contenu.

4. Activités de communication

La quatrième étape porte sur le choix des tactiques de communications. Il importe de les définir dans le temps, de leur assigner des ressources humaines, et un budget réaliste.

5. Mesure de succès

Cette cinquième étape rappelle l’importance de mettre en place des outils de mesure bien définis. Surtout qu’il ne faut pas attendre à la toute fin de la campagne pour mesurer, mais de le faire au fur et à mesure pour réajuster la stratégie au besoin.

6. Test de la réalité

Cette étape consiste à faire passer un test à la stratégie avant de la mettre en action. Toutes les décisions stratégiques devraient s’aligner pour créer une cohésion dans l’approche.

Les 6 étapes du Smart Chart[iii] :


[i] « If you don’t know where you’re going, any road will take you there » was essentially a paraphrase of an exchange between Alice and the Cheshire Cat in Chapter 6 of Lewis Carroll’s Alice in Wonderland

[ii] Pour plus d’information sur les différentes étapes de la persuasion, voir le rapport complet Activation Point report au www.activationpoint.org

[iii] http://www.smartchart.org/content/smart_chart_3_0.pdf

L’architecture d’information pour les nuls

Dans les deux premiers chapitres du livre Defining Information Architecture (3e édition), les auteurs, Peter Morville  et Louis Rosenfield, nous exposent le rôle et l’importance de l’architecture d’information dans la création multimédia.

Selon eux, on peut établir des similitudes entre l’architecture traditionnelle (bâtiments) et l’architecture d’information quant à l’effet sur les perceptions et l’utilisation qu’ils produisent. Imaginez, par exemple, un immeuble mal conçu et tous les problèmes qui seraient rattaché aux défauts de conception. La même chose est vraie pour un site internet où les matériaux (les données) sont mal utilisés.

Mais d’abord, qu’est-ce que l’architecture d’information ?

Pour les auteurs, plusieurs définitions se valent :

  • C’est le design structurel d’un environnement de données.
  • C’est la combinaison d’organisation, de recherche, d’étiquetage dans un site internet ou intranet.
  • C’est l’art ou la science qui permet de former l’information ou les expériences client, afin d’en maximiser l’usage et la recherche.
  • C’est une discipline émergeante et une communauté dédiée à apporter des principes d’architecture et de design dans l’univers digital.

Vous comprendrez que la difficulté de résumer en quelques mot l’AI tient au fait que ce domaine est encore nouveau, en constante évolution, et qu’il comporte plusieurs facettes comme l’information (tout ce qui se trouve entre la gestion de donnés et la connaissance), la structuration, l’organisation et l’étiquetage. La somme de ces éléments constituent la spécialité des AI.

Un peu d’histoire

D’aussi loin que 660 av JC, des systèmes de classement d’information sont apparus afin de ranger les livres selon une logique qui en faciliterait la recherche. Le système Dewey, inventé en 1873, est encore utilisé en bibliothèque et permet (comme sur internet) d’user de sérendipité en regroupant les livres par sujet.

Comme les bibliothécaires, les AI évaluent, étiquettent, décrient, structurent et organisent le matériel qu’ils ont sous la main.

Alors, qu’est-ce qui n’est pas de l’architecture de données ? :

  • Le design graphique
  • Le développement de logiciel
  • L’ingénierie de produits conviviaux

Néanmoins, l’AI doit régulièrement collaborer avec ces autres disciplines du multimédia car les points de rencontres y sont fréquents. Tel que mentionné dans le Guide des meilleurs pratiques web, les experts ne doivent pas travailler en silo. Par exemple, lors de la création ou de la refonte d’un site web, ces différents acteurs agissent de concert pour créer le meilleur produit possible. Le travail de l’un influence celui des autres et souvent un compromis est trouvé afin les résultats soient équilibrés et répondent aux impératifs de ces différentes facettes.

Pourquoi l’architecture d’information est-elle importante ?

Les auteurs nous sensibilisent aux rôles des AI par l’entremise des coûts, dans ce cas-ci, par rapport à un site web d’entreprise:

  • Ce qu’il en coûte pour trouver de l’information (la somme des 5 minutes additionnelles pour trouver des réponses à chaque jour)
  • Ce qu’il en coûte de ne pas trouver de l’information (perte de vente, perte de client pour toujours)
  • Ce qu’il en coûte d’éduquer les consommateurs
  • Ce qu’il en coûte pour créer le site
  • Ce qu’il en coûte pour former vos employés? (vous pourriez surement sauver en simplifiant votre système)
  • Ce qu’il en coûte pour entretenir votre marque (un mauvais site fait du tort à votre image)

La nature ingrate de leur travail fait en sorte que la reconnaissance des spécialistes de l’AI est un défi de tous les jours. La transparence du travail vis-à-vis les utilisateurs peut être considérée comme un gage de succès, mais il reste que l’intangibilité de leur œuvre est souvent difficile à faire valoir auprès de leurs collègues et de leurs clients. Une partie de la solution est la création de livrables tels : les wireframes, les blueprints, les chartes de vocabulaires à utiliser et les schémas de métadonnées.

La pratique de l’architecture de données

Dans le deuxième chapitre, nous entrons dans la pratique de l’AI en constatant d’abord que nous sommes entourés d’information et que le web s’est d’abord bâti une architecture sans avoir de spécialiste. Alors, est-ce nécessaire d’avoir des AI ?

Bien que certaines personnes croient que non, la plupart des intervenants du milieu s’accordent pour dire que peu importe le titre, un spécialiste qualifié (connaissance et expérience) aura la capacité d’opérer son art et sa science dans des milieux de plus en plus complexes. On pourrait facilement comparer le métier d’AI à des jeux comme le Go et Othello : une minute pour apprendre, une vie à maîtriser!

Bien sûr, tous les projets multimédia n’ont pas les ressources pour se payer un AI certifié. C’est pourquoi le rôle d’AI se joue désormais également sur le plan de l’enseignement et de la consultation, particulièrement pour les petites entreprises qui refont leur site web.

Qui pratique l’architecture d’information ?

Peu de programme d’étude préparent à une carrière actuellement, mais plusieurs profils amènent dans cette direction. Tout ce qui touche à l’organisation de données possède un grand potentiel :

  • Design graphique ou design d’information
  • Bibliothéconomie
  • Journalisme
  • Ingénierie de produits conviviaux
  • Marketing
  • Science informatique
  • Rédaction technique
  • Architecture

Plusieurs dynamiques de travail se posent en AI : le travail interne et le travail à l’externe (consultant). Il appert que la deuxième catégorie se développe rapidement alors qu’une tendance aux équipes mixtes s’installe. Les architectes sont désormais des experts en demande qui font bénéficier des projets d’une vision extérieure à grande valeur ajoutée.

Pourtant, l’histoire montre que les AI se sont d’abord formés à l’interne, en répondant spontanément à des besoins nouveaux dans leur milieu. Ils ont appris à structurer et à indexer l’information dont ils disposaient. La pratique est née de l’ère internet et a désormais atteint une certaine maturité dans les cinq à sept dernières années.

Pour tout projet multimédia, il est conseillé de constituer une équipe équilibrée, regroupant plusieurs discipline et non pas seulement un AI. Le rôle de celui-ci devrait idéalement se limiter à celui d’architecte plutôt que de porter plusieurs chapeaux. Si la chose n’est pas possible (pour une petite organisation), il lui est suggéré de pratiquer une sorte de schizophrénie volontaire en isolant ses analyses de structure, de design et d’architecture d’information, ou simplement en bénéficiant d’un groupe d’observateurs qui l’aideront à ne pas aller trop loin dans une perspective purement AI. Comme en tout, l’équilibre est gage de réussite.

La spécialisation des AI

La profession, si on peut l’appeler ainsi, progresse désormais vers des créneaux plus pointus. Les architectures se spécialisent souvent par :

  • Secteurs industrielles (assurances, automobile, etc.).
  • Départements (ressources humaines, ingénierie, marketing).
  • Type de système (intranet, web, extranet, magazine en ligne, librairies digitales, etc.). Catégories d’audiences (propriétaires, enseignants, scientifiques, adolescents, grands-parents, etc.).
  • Applications (telles les gestionnaires de contenus (CMS), les engins de recherche et les portails).

Si l’on en croit l’auteur de The Age of Hyper Specialization, le domaine de l’architecture d’information n’a pas fini de faire son chemin vers de nouveaux segments.

La pratique de l’AI dans le monde réel

Pour terminer, les auteurs nous sensibilisent à trois éléments qui composent l’écologie de l’information : le contexte, le contenu et les utilisateurs.

Le contexte

Chaque entreprise est unique. Le vocabulaire et la structure d’un site doivent refléter la personnalité de celui-ci. Le site doit être un portrait photographique de la mission, les valeurs, la vision, les stratégies et la culture de cette entreprise. Il ne doit surtout pas être semblable à celui du compétiteur !

Le contenu

Certains paramètres influencent le travail des AI, notamment : Qui conçoit et contrôle le contenu ? Qu’en est-il de la propriété intellectuelle ? Quels sont les différents formats de documents ? Les métas datas sont-ils déjà en place ? La taxonomie est-elle consistante ? De quels volumes d’information est-il question ? (des centaines, des milliers, des millions de fichiers) Quel sera la dynamique de création de nouveaux contenus ?

Les utilisateurs

Qui utilise le site web ? Qu’aiment-ils ? Que désirent-ils comme information ? Un portrait des utilisateurs permettra à l’AI de bien faire son travail et ce portrait il le tirera en allant étudier sur le terrain même le comportement de ceux-ci.

En bref, des éléments importants tels les objectifs d’affaires et les ressources disponibles influenceront considérablement le travail des AI. Lorsqu’un des auteurs se fait demander quelle stratégie il adoptera, il répond : « ça dépend… »  Et cela dépend bien sûr du type d’utilisateurs, du type et de la quantité de données à classer et du contexte de l’organisation. En résumé, chaque situation est unique et tout projet est un work in progress.

Conclusion

L’architecture d’information est partout. Amateurs et spécialistes le pratiquent désormais. Le défi pour cette communauté est de continuer à faire progresser cette nouvelle discipline tout en enseignant à ceux qui doivent y toucher de façon ponctuelle.

Texte principal :

MORVILLE & ROSENFELD. « Defining Information Architecture » Chapitre 1 et 2

Autres références :

Alliance Numérique. (2012) « Guide des meilleures pratiques web »

MALONE. (2011) « The Age of Hyper Specialization »

L’utilisateur a toujours raison

The User Is Always Right : A Practical Guide to Creating and Using Personas for the Web par Steve Mulder et Ziv Yaar, New Riders, 2007.

Répondre aux attentes des internautes pour leur donner envie de rester sur un site et d’y revenir. Leur proposer la bonne information au bon endroit et au bon moment : quel pari ambitieux pour toute équipe Web. Que ce soit pour la création ou la refonte d’un site, tout tourne autour des utilisateurs : qui sont-ils, quel est leur niveau d’expertise sur le Web, leur connaissance du domaine… mais surtout, que viennent-ils faire sur le site ? Les personas sont un outil très performant pour permettre de comprendre les utilisateurs et pour guider les choix de conception.

Mise au point par Alan Cooper en 1998, la méthode des personas, est basée sur le principe qu’on ne peut concevoir un site Web pour le grand public, mais seulement pour quelques profils d’utilisateurs bien précis.

Mais qu’est-ce qu’un persona au juste ?

C’est un utilisateur type, un archétype, une représentation fictive des utilisateurs cibles d’un site qui partagent des buts, des attentes et des freins potentiels communs. Les personas placent l’utilisateur cible au centre des préoccupations de l’équipe Web.

Paru en 2007, le livre The User Is Always Right de Steve Mulder et Ziv Yaar est rapidement devenu une référence sur le sujet. L’ouvrage décortique chacune des étapes pour créer des personas, de la collecte de données sur les utilisateurs jusqu’à l’écriture de scénarios, en passant par les méthodes pour segmenter les données et donner vie aux personas.

Faisant preuve de bon sens pratique, les auteurs ont rédigé un guide riche en conseils judicieux, en exemples valables et en études de cas pertinentes. Les nombreux visuels (figures, tableaux, matrices 2×2, fiches de personas, etc.) viennent faciliter la compréhension des notions abordées.


Vous n’êtes pas vos utilisateurs

Dans la première des trois parties du livre, intitulée Introduction aux personas, les grandes règles du design centré sur l’utilisateur sont exposées :

  • Reconnaître que vos objectifs d’affaires sont liés à la satisfaction de vos utilisateurs;
  • Admettre que vous n’êtes pas vos utilisateurs;
  • Appuyer vos décisions sur les données issues de votre recherche sur les utilisateurs.

C’est à partir de cette recherche que se jouera toute la valeur des personas, en permettant de traduire les données en buts, intentions et attitudes des utilisateurs, bref, de donner un visage humain aux résultats. On ne parle plus de « 80 % des femmes », « entre 25 et 35 ans », mais plutôt de « Sophie, 34 ans ». C’est cette précision, ce côté déterminé qui suscite une émotion et crée de l’empathie.

Au-delà de cette empathie pour l’utilisateur, de nombreux bénéfices découlent de l’utilisation des personas. Elle permet, entre autres :

  • De rester centré sur les besoins des utilisateurs;
  • D’encourager le consensus;
  • D’augmenter l’efficacité des équipes Web;
  • De prendre de meilleures décisions en stratégie, en conception et en développement.


Ce que l’utilisateur
dit n’est pas nécessairement ce qu’il fait

Dans la deuxième partie, et la plus substantielle, Mulder et Yaar décrivent à l’aide de figures variées et d’exemples concrets le processus de création de personas selon le type de recherche et d’analyse utilisées.

La construction des personas se fonde avant tout sur des données qualitatives issues d’observations et d’entretiens réalisés auprès d’utilisateurs. La recherche qualitative est le point de départ qui va déterminer la suite des opérations. Elle demande moins d’efforts en termes de temps et de coût que la recherche quantitative, par contre, ses résultats sont basés sur des interprétations.

La recherche quantitative vient appuyer les faits, crédibiliser la démarche, mais surtout, valider certaines hypothèses. Elle est plus exhaustive et demande donc plus d’efforts ainsi que certaines habiletés en analyse statistique. Cependant, elle démontre moins de biais humain et peut être itérativement testée et améliorée.

Le chapitre 3, que l’on peut télécharger gratuitement, présente les avantages et les limites de chacune des trois catégories de personas présentés : qualitatifs, quantitatifs et mixtes. Les chapitres subséquents détaillent l’ensemble des méthodes de recueil de données et de tests et offrent de nombreux conseils pour quiconque veut entreprendre le processus. Cette étape de récolte et de validation des données constitue une des grandes forces de l’ouvrage.

Que faire de toutes les données récoltées ?

La segmentation est un point critique de la création des personas qui consiste à catégoriser l’information recueillie. Ici, ce ne sont pas les données démographiques qui déterminent les segments, mais plutôt les buts, comportements et perceptions des utilisateurs. Mulder et Yaar proposent des méthodes variées pour segmenter les personas, mais aussi pour valider cette segmentation. Cette étape est de loin la plus délicate, car il faut aussi veiller à distinguer les personas primaires, dont les intérêts doivent être servis en priorité, des personas secondaires.

Combien de personas faut-il créer ?

C’est LA grande question. Mulder et Yaar nous répondent qu’il faut limiter leur nombre entre trois et six personas par site (ou par spécialité d’affaires, si cela est le cas). Le problème le plus probable étant d’avoir trop de personas, il faut alors chercher à les regrouper.

L’étape la plus motivante peut maintenant commencer. Pour qu’un persona prenne vie, il faut définir ce qui le caractérise, lui donner un nom et une personnalité, trouver une photo, détailler ses informations personnelles, relever ses mots et expressions clés, présenter sa connaissance du domaine, spécifier son niveau d’expertise technique et définir son utilisation du Web. Et tout cela doit tenir dans une page !

Qu’est-ce qu’un bon persona ?

Un persona se doit d’être bref, réaliste sans être une personne authentique, précis dans sa description et typique dans ses tâches. Il doit être simple, facile à intégrer et à faire évoluer.

L’identification d’une phrase clé (orientée sur l’outil à développer), l’ajout des objectifs d’affaires et l’écriture d’histoires (storytelling) viennent compléter le portrait du persona. Ces histoires, qui décrivent un aspect de l’expérience utilisateur, ont pour objectif de combler l’écart entre le contexte des utilisateurs et celui des concepteurs. Et celui des autres membres de l’équipe.


Les utilisateurs font le succès d’un projet multimédi
a

Dans la troisième partie, Utilisation des personas, les auteurs expliquent les façons d’utiliser les personas pour construire l’expérience utilisateur, particulièrement pendant l’étape de conception :

  • Présenter les personas à l’équipe Web et les rendre visibles (murs, documentation, fiches, etc.) : pour mobiliser toute l’équipe autour des personas.
  • Les utiliser lors de séances de brainstorm : pour prendre des décisions, identifier des caractéristiques utilisateurs, créer des scénarios, prioriser des fonctionnalités, etc.
  • Toujours se référer aux personas : pour éliminer les termes génériques et partager une vision commune et détaillée de la cible (« Sophie » a-t-elle besoin de cette fonctionnalité ?).

Les personas sont aussi utiles dans plusieurs étapes du cycle de vie d’un site Web, comme le résume l’agence Yu Centrik dans sa présentation « Les Personas, un moyen d’atteindre la cible » :

  • En analyse : pour identifier et prioriser les besoins et les caractéristiques des utilisateurs;
  • En conception : pour scénariser le produit en fonction des besoins réels des utilisateurs versus les besoins supposés;
  • En développement : pour éviter l’« autoréférencement »;
  • En évaluation : pour valider si le produit répond aux besoins de la clientèle cible;
  • En déploiement : pour recruter des utilisateurs en utilisant les personas comme référence;
  • En production : pour faire du suivi de la satisfaction et de l’usage.

Les personas sont-ils toujours utiles ?

Les personas prouveront leur efficacité s’ils deviennent des personnes avec de vraies activités que les équipes apprendront à connaître et dont elles tiendront compte dans leurs décisions tout au long du développement du projet Web. Pour cela, il ne faut pas se perdre dans les détails.

Donc prudence. Comme toute méthode, celle des personas peut déraper. Jean-Claude Grosjean dans son billet « Personas : quand ça tourne mal… » décrit les principales causes d’échec :

  • Pas de soutien de la part des décisionnaires;
  • Personas non crédibles et construits sans rigueur;
  • Personas mal communiqués;
  • Personas pas ou mal utilisés par les équipes;
  • Pas de construction progressive, exploratoire;
  • Absence de réflexion orientée « but ».

Le défi est alors de mettre en garde contre ces dérives potentielles, de les éviter et de faire comprendre aux décisionnaires et à l’équipe que le temps passé sur les personas en vaut le coup.

Les personas sont comme des personnes, ils évoluent : certains de leurs buts changent, de nouveaux besoins s’ajoutent. Il faut donc leur permettre de se transformer et de progresser en les confrontant sans cesse à vos réalisations et à des utilisateurs réels. The User Is Always Right apparaît alors comme un ouvrage incontournable auquel on pourra se référer régulièrement.


Références

Texte principal

MULDER, Steve et Ziv YAAR (2007). The User Is Always Right. A Practical Guide to Creating and Using Personas for the Web, Berkeley, New Riders, 312 p.

Hyperliens

[1] COOPER, Alan (2008). « The origin of personas », Blogue Journal, 15 mai 2008, http://www.cooper.com/journal/2008/05/the_origin_of_personas.html.

[2] MULDER, Steve et Ziv YAAR (2007). « The User Is Always Right. A Practical Guide to Creating and Using Personas for the Web », Site Google Books, http://books.google.ca/books?id=gLjPMUjVvs0C&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false.

[3] MULDER, Steve et Ziv YAAR (2007). « Chapter 3: Approaches to Creating Personas », Blogue Boxes and Arrows, http://boxesandarrows.com/files/banda/long-live-the-user/Mulder_TheUserIsAlwaysRight_Ch3.pdf.

[4] Yu Centrik (2009). « Les Personas, un moyen d’atteindre la cible », Site ZoneCours 2.0 de HEC Montréal, http://zonecours.hec.ca/documents/A2009-1-2180657.Personas_HEC_6OCT2009.pdf.

[5] GROSJEAN, Jean-Claude (2008). « Personas : quand ça tourne mal… », Blogue Qualitystreet, 30 janvier 2008, http://www.qualitystreet.fr/2008/01/30/personas-quand-ca-tourne-mal/.

Mener son équipe vers la performance

En effectuant une revue de la littérature sur le sujet, on remarque que plusieurs chercheurs tentent d’expliquer la performance des équipes. La théorie élaborée par M. Tuckman présentée sur le site internet Mindtools explique que toutes les équipes sans distinctions traversent cinq stades de développement. Il y perçoit la performance comme le stade évolutif auquel les équipes aspirent. Avons-nous vraiment toutes les cartes dans nos mains comme le laisse penser cette théorie ou certains facteurs sont-ils externes? Quel rôle joue le leader à travers ces étapes? Le texte suivant expliquera en détail ces étapes et l’attitude à prioriser pour le leader durant chacune d’elles.

La formation

Relativement court, le premier stade énoncé par M.Tuckman est celui de la formation. Les membres de l’équipe sont alors plus dépendants du leader, car leurs rôles ne sont pas encore établis. Polis et positifs, les membres se rencontrent pour la première fois et apprennent alors comment l’équipe travaillera. Certains membres peuvent trouver cette étape fastidieuse, puisqu’ils ont hâte de s’atteler à la tâche. Quant à lui, le chargé de projet devra être directif et établir clairement les objectifs à atteindre afin que chaque membre comprenne la mission à accomplir.

La confrontation

La confrontation ou le « storming » constitue la deuxième phase du cheminement. C’est à ce stade que les rôles et les positions de tous se clarifient. Ils confrontent alors leurs idées et leurs opinions sur la manière de travailler. Ainsi, plus de tensions surgissent entre les membres et des conflits internes peuvent éclater. Parfois, même la position du leader est remise en question. Cette étape est critique pour la survie et la réussite de l’équipe et plusieurs sont incapables de poursuivre à l’étape suivante. Ils n’arrivent pas à se concentrer sur la tâche à accomplir alors qu’autant de conflits interpersonnels viennent troubler leurs relations. Un certain découragement peut s’emparer des membres de l’équipe alors qu’ils prennent conscience de tout ce qu’il y a à réaliser pour atteindre les objectifs préalablement fixés. Le leader a alors la dure mission de gérer les conflits et de bâtir des relations saines entre les divers collaborateurs. Il devra rester positif et ferme face aux attaques à son autorité et rassurer les membres accablés par le travail à accomplir. Bref, le leader doit encadrer efficacement son équipe sans les empêcher de s’exprimer librement.

 La normalisation

Par après, l’équipe passe graduellement à la phase de « normalisation ». La structure hiérarchique est alors bien en place et les membres respectent l’autorité du leader. Certaines personnes se distinguent alors des autres et démontrent un leadership dans leur domaine. Les divers collaborateurs sont maintenant à l’aise les uns avec les autres et se connaissent mieux. Il y a une plus grande écoute entre ces individus et ils arrivent à se demander conseil et à fournir l’aide adéquate. Il y a une plus grande collaboration et cohésion au sein de l’équipe. Puisque la façon de percevoir la mission commune peut affecter les relations et les résultats d’un groupe (Lafrance et Angrignon, 2011), c’est à cette étape, alors que l’équipe coopère davantage et se rend compte de l’interdépendance de leur réussite, qu’ils développent un fort engagement envers le but fixé et que le travail avance bien. Il n’est cependant pas rare de retourner au stade précédent de confrontation et le passage entre ces deux étapes est plus laborieux. En effet, à l’approche d’une nouvelle tâche, l’équipe peut reprendre des comportements typiques de l’étape précédente.

Les activités de consolidation

Bien que non mentionnées par l’article dont nous faisons état en ce moment, de nombreuses activités de consolidation existent afin de favoriser la cohésion et la collaboration de l’équipe. Il est d’ailleurs conseillé aux leaders d’en mettre en place afin de fortifier et stabiliser les liens entre les individus constituants son équipe. Diverses situations ou besoins peuvent être résolus grâce à ces activités de consolidation. Lors de l’une d’elles, le groupe est alors placé dans un contexte ludique et les individus doivent interagir afin d’atteindre des objectifs précis. Ces activités sont généralement suivies d’une période de réflexion afin de faire le point sur le cheminement de l’équipe. (Labelle, 2001) Ces journées de consolidation sont bénéfiques pour l’amélioration du climat de travail, pour l’augmentation d’interactions entre les membres, pour la compréhension des différences individuelles, pour l’amélioration de l’efficacité de l’équipe, pour la clarification des rôles et des responsabilités, pour l’intégration des nouveaux membres, pour la résolution de conflits d’intérêts et aussi pour la création d’une plus grande synergie d’équipe. (Labelle, 2001) L’importance de ces activités situées dans un contexte extérieur au travail devient d’ailleurs encore plus apparente lorsque l’on tient compte des conclusions du professeur Pentland sur les modèles de communication. Ce professeur du MIT a comparé les performances de deux équipes apparemment identiques d’un centre d’appel d’une institution financière en munissant les participants d’un petit appareil électronique collectant leurs informations de communication. Il est venu à la conclusion que l’énergie d’une équipe et l’engagement à l’extérieur des réunions formelles sont les deux principaux éléments favorisant la performance d’équipe. Ces deux facteurs expliquaient un tiers de la variation en terme de production au sein des équipes comparées (Pentland, 2012). Voici d’ailleurs un schéma représentant les communications au sein d’une équipe hautement performante et d’une équipe peu performante (Pentland, 2012) :

schema

Il est évident que l’engagement dans un contexte moins formel augmente la communication entre les membres d’une équipe, favorise la synergie de celle-ci et en accroît la performance. En tant que Leader, il est donc de notre devoir de favoriser la création de liens entre les membres. Il faut nourrir l’esprit d’équipe qui naît. Par ailleurs, durant l’étape de normalisation, le leader devrait pouvoir être moins directif qu’aux précédentes. Il doit simplement coordonner les activités tout en déléguant le plus possible.

 La performance

L’équipe passe ensuite au stade de performance. Les membres se font alors confiance et le travail continu les mène à partager une vision commune du but à atteindre. Supporté par les structures et les façons de faire mises en place précédemment, des individus peuvent quitter ou rejoindre l’équipe sans en affecter la performance. Le leader peut alors déléguer une grande partie de ses tâches et se concentrer sur le développement de certains membres. Faire partie de l’équipe est devenu facile et aisé en comparaison aux étapes antérieures.

Le deuil

Finalement, puisqu’un projet arrive inévitablement à terme, les membres d’une équipe sont forcés de passer par l’étape du deuil qui permet aux individus d’arriver à des conclusions personnelles. Cette étape peut être difficile, car certains membres se soucient de leurs avenirs professionnels. Pour d’autres, cette période de deuil représente la fin de très bonnes relations de travail. Le leader doit prendre le temps de célébrer les accomplissements de l’équipe afin que chaque collaborateur ait une vision positive du temps passé à travailler sur le projet.

Le passage d’une étape à l’autre semble si évident dans ce texte qu’il n’est pas à douter qu’une équipe puisse arriver au stade de performance. Toutefois, selon mon expérience personnelle, les quatre étapes énoncées par M.Tuckman forment un cycle plutôt qu’une hiérarchie. Il me semble que plusieurs itérations du travail d’équipe se forment lors d’un projet et qu’à chaque fois, nous devons passer à travers les diverses étapes, sans nécessairement atteindre le stade de performance. L’ajout d’un nouveau membre remets en question l’équilibre durement implanté et rends nécessaire la clarification des tâches et règles de travail, et ce, même si nous sommes désormais « performants ». Une nouvelle tâche, quant à elle, nous ramène souvent à l’étape de la confrontation alors que les rôles de chacun sont remis en question. De plus, la différence entre le stade de normalisation et celui de performance ne m’apparaît pas claire. Une plus grande stabilité et confiance entre les membres définit l’étape plus avancée, certes. Pourtant, il m’est d’avis que la possibilité d’encourager les nouvelles idées et de favoriser l’innovation est l’une des caractéristiques encore plus importantes de cette dernière étape. C’est grâce à ce climat de confiance, d’interdépendance entre les membres et à cette stabilité durement acquise que l’équipe peut relever de plus grands défis et dépasser les attentes du projet en misant sur une approche créative pour supplanter ce qui se fait déjà sur le marché.

Néanmoins, la théorie de M. Tuckman nous éclaire déjà depuis de nombreuses années sur ce à quoi nous devons nous attendre en tant que chargés de projet ou membre d’une équipe. Il est de notre devoir d’apprendre à nous en servir pour devenir de meilleurs leaders et pour aider nos équipes à atteinte le stade de performance, même si c’est un défi plus dur qu’il n’y paraît.

Bibliographie :

 

Texte principal :

 Mindtools (2012). Forming, Storming, Norming, and Performing, Helping New Teams Perform Effectively, Quickly. Repéré à http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm

Autres références citées :

Labelle, Ghislaine (2001). « Une équipe du tonnerre : Découvrez le processus de consolidation d’équipe de travail », Les Éditions Transcontinentales, Montréal, 175 pages.

Pentland, A. (2012). The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review, 90(4), 60-70.

Lafrance, Pascale. Angrignon, Guy. (2011), Communication dans les équipes, Notes de cours (cours 7),  Université de Montréal.

EXCELLER DANS LA GESTION DE PROJET

« Exceller dans la gestion de projet » de Gilles Corriveau et Valérie Larose (enseignants à l’Université du Québec à Trois-Rivières). Voilà un livre que j’ai découvert au hasard de mes promenades dans les librairies montréalaises, et que je suis heureux de voir figurer dans ma bibliothèque personnelle.

L’objectif de ce livre, comme le suggère son titre, est de faire de ses lecteurs d’excellents gestionnaires de projet. Mais avant ce livrable, il convient de remarquer qu’il est lui-même un livre excellent, au double plan de la forme et du fond.

Le livre est divisé en deux grandes parties. L’une présente les éléments essentiels de la gestion de projet (les fondements de la gestion de projet; le système projet; les meilleures pratiques de gestion d’un système projet; et la gestion du cycle de vie d’un système projet).

L’autre partie détaille le cycle de vie d’un projet (le processus de gestation des projets; le processus de clarification de la demande; le processus d’élaboration de la réponse; le processus de production de la réponse; et le processus d’exploitation du projet produit) et propose un coffre à outils pour chaque étape.

Ces neuf chapitres constituent chacun une pièce de tout l’édifice livresque. On ne doit y pénétrer en ignorant les conseils à suivre et les pièges à éviter proposés et exposés par les auteurs. Des figures, des tableaux signalétiques et des mises en relief (ou encadrés) en rajoutent à la clarté des chapitres. Ceux-ci s’achèvent par des références et des notes bibliographiques suffisamment fournies.

Qu’en est-il du contenu de l’œuvre ? Ici, on est séduit par la pédagogie des auteurs, la preuve manifeste qu’ils sont enseignants.

Trois choses m’ont essentiellement captivé dans ce livre. D’abord, de l’entame à la fin, Gilles Corriveau nous sert un cas concret de gestion de projet en transposant le contenu de l’ouvrage sur le terrain de la pratique, à travers le projet « Saison Prêtons », une initiative de la Fédération Centre-du-Québec (FCQ) des caisses populaires Desjardins. Il y avait un objectif clair dans la formulation initiale de ce projet : augmenter le portefeuille de prêts de la FCQ de 200 millions de dollars en 1984.

Ensuite, les notions de projet et de gestion de projet sont pédagogiquement bien définies. Ainsi le projet est :

  • un mandat;
  • d’accomplir (ou analyser, approfondir, concevoir, développer, produire, présenter, lancer, mettre en service, etc.);
  • un ensemble de produits ou de services (réseau, entreprise, installation, route, machine, outil, système, processus, étude, plan, démarche, mécanisme, structure, fonctionnement, association, comité, etc.);
  • en respectant des contraintes (définies par les parties prenantes du projet et portant sur des paramètres de temps, de coût ou de qualité, ou encore sur des questions de spécifications).

Avant de définir la gestion de projet, les auteurs font le distinguo très net entre le projet en tant que tel et sa gestion : « Le projet concerne l’ensemble de produits et services à créer alors que la gestion de projet est le mode  de management à privilégier pour mener à bien cette opération ».

Puis ils livrent leur définition de la gestion de projet : « … une approche de gestion qui consiste à clarifier, à élaborer et à réaliser un projet dont le mandat est confié à une équipe de projet formée à cette fin et réunissant divers experts ».

Dans un tableau très pertinent, Gilles Corriveau et Valérie Larose présentent les notions et principes de la gestion de projet. Il s’agit de :

  • BESOIN, PROBLÉMATIQUE (tout projet émane d’une problématique, d’un besoin, d’un manque; et il a pour mission de résoudre cette problématique ou de combler ce manque);
  • RÉPONSE, DÉFI, PRODUITS ET SERVICES (tout projet existe pour obtenir un résultat, un extrant ou livrable);
  • CHANGEMENT, RÉSISTANCE, RISQUE (tout projet suscite des changements et parfois des résistances, tout comme des risques qui peuvent hypothéquer sa réussite)
  • RESSOURCES ET SAVOIRS DISPONIBLES (tout projet requiert des ressources humaines, matérielles, informationnelles, financières, ainsi que des savoirs)
  • ACCROISSEMENT, APPUI, MOBILISATION (tout projet est bénéfique en induisant un accroissement des ressources, des savoirs et de l’émulation des acteurs)
  • EFFICIENCE, ORGANISATION, FONCTIONNEMENT (la réalisation de tout projet nécessite une utilisation efficiente des ressources affectées).

Et puis comment passer sous silence les trois rôles fondamentaux des projets dans les entreprises ? À savoir :

  • contribuer au développement et à la survie de l’entreprise;
  • transformer les orientations stratégiques de l’entreprise en actions stratégiques;
  • concevoir, produire et roder des réponses et solutions pour les problématiques et demandes.

Toutefois, ce qui est autrement plus séduisant et pertinent dans ce livre reste la notion de système (le projet est un système à gérer) abondamment expliquée par les auteurs qui préviennent : « Que vous le sachiez ou non, que cela vous plaise ou non, que vous puissiez composer avec cette réalité ou non, un projet est un système et doit être considéré dans sa globalité, c’est-à-dire comme un ensemble d’éléments variés (ressources, savoirs, appui, mobilisation, organisation, fonctionnement, etc.) qui interagissent afin de réaliser un but (ensemble de produits et de services) qui contribuera à l’atteinte d’une finalité plus large, dans un environnement actif (entreprises concernées, contexte managérial ambiant) ».

Pour Gilles Corriveau et Valérie Larose, la réalisation d’un projet déborde le champ d’accomplissement d’un mandat pour s’ériger en fonctionnement de tout un système. Ils expliquent que les projets possèdent quatre caractéristiques systémiques et sont alors des systèmes sociaux vivants, des systèmes complexes, des systèmes dynamiques, et des systèmes consacrés au changement.

Mais si le projet est un système à gérer, il est fait de sous-systèmes. Et on en dénombre six :

  • Le sous-système environnement macro et micro ou « le contexte ». Un système qui soumet le projet à des influences susceptibles d’être rédhibitoires. L’environnement macro étant les forces démographiques, économiques, socioculturelles, politico-juridiques, etc.; et l’environnement micro étant constitué des parties prenantes du projet;
  • Le sous-système produits et services ou « le missionnaire ». Il transforme l’idée d’un projet en choix d’un projet; le projet choisi en projet clarifié; le projet clarifié en projet élaboré; le projet élaboré en projet produit; le projet produit en projet exploité;
  • Le sous-système ressources et savoirs ou « le pourvoyeur ». Il trouve et développe les ressources et savoirs nécessaires au fonctionnement de l’équipe et à la réalisation du projet;
  • Le sous-système appui et mobilisation ou « l’amplificateur ». Il gère les résistances, les risques nuisibles au projet, mobilise les énergies et les intelligences en faveur du projet;
  • Le sous-système organisation et fonctionnement ou « l’efficient ». Il conçoit, développe et met en place l’organisation qui permet d’exécuter les activités ou le travail à accomplir;
  • Le sous-système culture et coopération ou « l’âme ». Il donne à l’équipe du projet une identité propre.

Les auteurs expliquent par ailleurs que ces sous-systèmes projet sont diagnostiqués au moyen de la perspective de l’ordre et du désordre. De quoi s’agit-il ? « Pour innover, se développer et s’adapter aux changements, il faut un certain degré de désordre. Cependant, le projet doit aussi posséder un certain degré d’ordre afin de pouvoir se réguler et produire des résultats de façon adéquate […] L’ordre et le désordre constituent les deux pôles d’un continuum sur lequel évolue l’état du système projet ».

On peut considérer que ces six sous-systèmes représentent les facteurs clés du succès d’un projet1

Pour terminer, je voudrais revenir sur le sous-système appui et mobilisation dont la mauvaise gestion induit inévitablement du désordre. Il fait référence à la notion de leadership amplement développé dans le cours de gestion de projet en multimédia assuré par François Meyer2. Le leadership qui est indispensable en gestion des équipes et dont « l’essence est la faculté d’influencer positivement les autres ». Le gestionnaire d’un projet doit donc être un leader, c’est-à-dire une personne dotée d’un formidable esprit d’équipe, jouissant d’une impressionnante générosité d’écoute, alliant parfaitement responsabilité et imputabilité, sachant déléguer et gérer le stress de ses collaborateurs.

Selon moi, un chargé de projet doit savoir et pouvoir faire fonctionner merveilleusement le triptyque Information-Communication-Engagement. En effet, l’équipe de tout projet doit être au même niveau d’information en ce qui concerne la portée du projet; elle doit travailler dans un milieu « chaud » (un milieu convivial, où règnent un esprit d’appartenance et beaucoup d’émulation); et enfin, elle doit s’engager à participer (selon le champ d’expertise de chacun) à la réalisation et au succès du projet.

Au total, le livre de Gilles Corriveau et Valérie Larose est pédagogiquement bien présenté, bien documenté et illustré, une référence sûre et incontournable en matière de gestion de projet. C’est un véritable régal qui se lit comme un polar. Il est à conseiller vivement.

(1)   François Meyer, Les facteurs clés du succès d’un projet, Université de Sherbrooke, décembre 2012.

(2)   François Meyer, Les aptitudes clés du chargé de projet, Université de Sherbrooke, novembre 2012.

Smart Chart 3.0 ou l’outil visant à guider les organisations dans l’élaboration d’une stratégie de communication efficace

Il ne fait désormais aucun doute qu’Internet est une source intarissable d’information de toutes natures et que le public de certains médias traditionnels tend à s’amenuiser.  La démocratisation du web a amené l’homo sapiens technologicus[1] à faire transiter l’information et le savoir répertoriés dans les livres vers une pléiade de sites et de plateformes d’échange en ligne et cette transition a fait émerger de nouveaux défis pour les communicateurs.  Que ce soit dans les nouveaux médias ou les médias traditionnels, l’élaboration d’une campagne de communication publique implique une optimisation de la rédaction et de la diffusion médiatique.
C’est dans cette optique que l’agence étatsunienne Spitfire Strategies[2], spécialisée dans la promotion communicationnelle d’organismes sans but lucratif, a rédigé et publié un document intitulé Smart Chart 3.0 visant à mieux outiller les organismes dans le développement de leurs communications stratégiques et à optimiser l’impact des efforts déployés.  Les étapes menant à une stratégie de communication efficace y sont présentées étape par étape et s’appliquent autant aux communications interactives que traditionnelles.  Une grille d’analyse de contenu conviviale est fournie en guise d’outil de travail.

But, objectifs et public ciblé
Avant toute chose, il convient de définir le but de la communication à établir, et ce, en fonction de la mission de l’organisation.  Il faut clairement définir quel changement de comportement ou d’attitude est visé et le définir le plus concrètement possible afin que l’ensemble des intervenants sache de quoi il retourne.  Sans but clairement défini, impossible de savoir vers où doivent converger les efforts.  Ce but doit avoir une durée de vie relativement courte et prenant compte de l’évolution rapide qui survient dans le domaine de la communication.  Spitfire Strategies suggère de tabler sur une période d’environ 12 à 18 mois.
Une fois le but de la communication défini, il convient de formuler des objectifs qui permettront de confirmer ou d’infirmer la réussite de la campagne de communication.  Ils devront être en lien avec la mission de l’organisation et le but de la campagne de communication en cours d’élaboration.  Les objectifs se doivent d’être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le temps. Ce type d’objectif est généralement défini par l’acronyme SMART.  La spécificité de l’objectif permet de définir un cadre d’action précis, sa mesurabilité permet de jauger son atteinte de façon tout à fait objective, son caractère réaliste et la possibilité de l’atteindre sont essentiels à la bonne mise en œuvre de la communication et la temporalité permet de fixer un délai sur lequel la campagne aura lieu et où des mesures pourront être effectuées.  Ce genre d’objectifs est plus que courant en communication publique et en marketing et peut viser un changement de comportement, de perception ou de consommation.  En effet, une organisation pourrait vouloir voir naitre ou disparaitre un comportement chez le public ciblé ou, encore, modifier la perception ou l’attitude d’un groupe.
Le choix du public cible est une pierre angulaire de la réussite ou de l’échec de toute diffusion de message.  Il s’agit de définir le segment de la population auprès duquel le message doit être diffusé et entendu.  Puisque les moyens mis à la disposition des organisations sont invariablement limités, le choix du public ciblé doit être fait judicieusement en fonction d’analyse de marché et du repérage des leaders d’opinion et influenceurs du milieu concerné.

Analyse de la situation et analyse de l’environnement
Pour optimiser son positionnement et bien saisir l’ampleur des défis auxquels l’organisation fait face, il convient d’analyser sa situation et d’identifier les forces qui lui sont propres ainsi que les faiblesses qui devront être surmontées.  Il faut identifier ce que l’organisation fait de façon exceptionnelle à un niveau micro-environnemental et miser sur les compétences distinctives.
Cette analyse peut ensuite être extrapolée à l’environnement concurrentiel où les menaces et les opportunités de marché pourront être recensées.  Une lecture du macro-environnement dans son ensemble devra être effectuée.  Il faudra dresser le portrait de l’environnement politico-légal, éco-environnemental, socio-culturel, économique et technologique.  Les contraintes et opportunités du marché devront être documentées afin de bien saisir les enjeux sur lesquels l’organisation n’a aucun pouvoir, mais avec lesquels elle doit composer.
En termes de communications publiques, une organisation à vocation sociale peut désirer implanter un débat, amplifier une discussion qui a déjà cours dans l’espace public ou repositionner un débat qui a déjà eu lieu, mais qui se doit de revenir d’actualité.  Dans tous les cas, il faut tenir compte du fait que les messages dans la sphère publique sont désormais en nombre infini et que la surcharge informationnelle est devenue une réalité bien concrète.  Il lui faut donc prendre le pouls de la situation et travailler avec ardeur pour se démarquer du bruit ambiant et susciter l’intérêt de la cible.

Audience
Le choix du public ciblé doit se faire en tenant compte des influenceurs du milieu.  Il faut miser sur les individus et les groupes les plus à même de favoriser l’atteinte du but initial ayant influencé la mise en œuvre de la campagne.
Une erreur à éviter à tout prix est de diffuser son message trop largement.  Il faut éviter de cibler le public en général et concentrer les efforts sur des groupes qui peuvent présenter un réel intérêt pour le message diffusé.  Un public sensibilisé et engagé peut mener à l’émergence d’ambassadeurs qui relayeront l’information dans des groupuscules sur lesquels ils ont un ascendant.

Message
Le message diffusé doit être adapté au public ciblé et, dans le cas particulier des communications communautaires, miser sur le partage de connaissances, la naissance d’une volonté ou le renforcement d’une action.  Bien entendu, une gradation des messages s’impose et, avant de mettre en place des efforts pour faire agir la cible, il faudra commencer par la sensibiliser à une réalité émergente et la pousser à s’y intéresser.
Pour favoriser la réceptivité du public cible au message, il faut miser sur des préoccupations et des intérêts existants.  Les gens sont occupés, ont une vie professionnelle, une vie personnelle, des loisirs, etc. et, comme l’a si bien dit Ignacio Ramonet, « s’informer fatigue ».[3]  Il faut également anticiper les réticences potentielles du public ciblé, tenir compte de son mode de vie, de sa façon de s’exprimer, de ses habitudes de consommation de l’information, des moyens de persuasion les plus adaptés.
La préoccupation première doit être la pertinence et le message doit toujours être rédigé dans un souci de minimalisme, il faut absolument faciliter la tâche au consommateur à la recherche d’information.[4]  Faire preuve de concision et de dynamisme, respecter les conventions et employer un champ linguistique pertinent sont un gage de succès dans la communication d’un message.[5]  Il faut définir clairement ce qui doit être véhiculé et le cadre lexical approprié.  La thématique, le ton et l’aspect visuel se doivent également d’être clairement définis lors de l’élaboration du message, et ce, afin de s’assurer de la création d’un tout cohérent.

Média
Le choix du média doit être effectué en tenant compte des habitudes de consommation médiatique de la cible et du budget disponible.  L’élaboration d’un plan de diffusion média est un savant mélange d’analyse de données statistiques, de sociologie et de gestion budgétaire.[6]
Un fait notable est toutefois que les gens, de manière générale, sont plus sensibles au message véhiculé par un individu que par une organisation.  Cela m’est apparu de façon très claire lors de la réalisation de campagnes publicitaires sur Facebook où les sponsored stories sont nettement plus efficaces que les publicités standards. Les leaders d’opinion sont des individus sur lesquels se reposent des groupes qui s’y fient pour identifier ce à quoi ils devraient s’intéresser.  En somme, ce sont des relayeurs d’information crédibles qui pointent vers des sujets d’intérêt.

Diffusion
Spitfire Strategies soutient que les tactiques employées dans la diffusion du message doivent être aussi directes que possible.  Cela signifie qu’il faut garder en tête son champ d’action et se concentrer uniquement sur le segment ciblé.  Disperser les efforts ne sera pas rentable, il vaut mieux être réaliste et s’acharner à réaliser plusieurs petits pas qu’un seul et gigantesque bond.  Les probabilités de réussites seront alors décuplées.
Il faut également éviter de lasser la cible avec un message qui serait présent de façon trop récurrente ou agressive.
Garder en tête qu’un surplus d’information diffusée nuit à la bonne réception du message est essentiel.  Le consommateur 2.0 est plus impatient que ses prédécesseurs, car il patauge dans une surcharge informationnelle qui n’a de cesse de croitre.  Il faut alors s’assurer de répondre rapidement et adéquatement à ses besoins informationnels pour éviter d’accroitre la volatilité de son attention.[7]

Mesure
Afin de bien définir le succès des actions de communication entreprises, il importe de bien définir les mesures devant être effectuées avant la diffusion du message.  Ces mesures devront être objectives et prises à divers moments opportuns de la campagne de communication.  Elles devront absolument faire l’objet d’analyses et de rétroactions.

Bilan
Les communications sont l’œuvre d’équipes qui ne doivent jamais perdre de vue le public auquel le message est adressé.  Il arrive toutefois que, malgré toute la volonté et la compétence démontrées, le succès d’une opération de communication soit mitigé.  Dans tous les cas, il convient de prendre la mesure de l’atteinte des résultats et de dresser un bilan de communication afin d’en tirer les bons et moins bons coups.
Une comparaison entre la situation initiale et la situation finale doit être effectuée afin de mesurer la progression dans l’atteinte des objectifs.  La rédaction d’un post-mortem permettra d’identifier des connaissances pouvant être transposées dans les campagnes de communication à venir.

La grille élaborée par Spitfire Strategies ne réinvente pas la roue et table sur des concepts maintes et maintes fois ressassés dans les manuels académiques.  Il s’agit toutefois d’un excellent guide pouvant servir d’aide-mémoire et d’une synthèse des éléments à prendre en compte dans l’élaboration d’un plan de communication marketing intégrée.  Tous les aspects incontournables y sont abordés.  Il est rare que ce genre d’outil soit disponible dans une forme synthétique aussi complète et explicite à la fois.  La lecture du document en entier se fait de façon très fluide et rapide, le contenu s’appuie sur des bases théoriques solides et est convivial.
Il s’agit indéniablement d’un must pour les néophytes des communications cherchant à en découvrir d’avantage ou pour les praticiens désirant disposer d’un aide-mémoire occasionnel.


[1] PUECH, Michel. Homo Sapiens Technologicus – Philosophie de la technologie contemporaine, philosophie de la sagesse contemporaine. Editions le Pommier. 2008. 487 pages.
[2] SPITFIRE STRATEGIES. About Spitfire. 2012. En ligne. <http://www.spitfirestrategies.com/about-spitfire.html&gt;. Page consultée le 16 décembre 2012.
[3] RAMONET, Ignacio. S’informer fatigue dans Le Monde Diplomatique. Février 1996. En ligne. <http://www.monde-diplomatique.fr/1996/02/RAMONET/2393&gt;. Consulté le 21 décembre 2012.
[4] HALVORSON, Kristina, RACH, Melissa. Content Strategy for the Web.  Second Edition. 2012. Chapitre 1, pages 5 à 13.
[5]KRUG, Steve. Don’t Make Me Think : A Common Sens Approach to Web Usability.  Second Edition. 2005. 216 pages.
[6] DAGENAIS, Bernard. La publicité : stratégie et placement média. Ou comment choisir la campagne multimédia la plus efficace. Presses de l’Université Laval. 2008. 564 pages.
[7] HALVORSON, Kristina, RACH, Melissa. Content Strategy for the Web.  Second Edition. 2012. 216 pages.
[8] SPITFIRE STRATEGIES. Smart Chart 3.0 – An Even More Effective Tool to Help Nonprofits Male Smart Communications Choices. 2012. 16 pages.
[9] TACTIC DIRECT. Agence : Offre. 2012. En ligne. <http://www.tacticdirect.com/site/index.php/fr/agence/offre&gt;. Page consultée le 23 décembre 2012.

Avant toute chose, bien comprendre le problème

En entreprise, beaucoup de projets Web voient le jour autour d’une vague idée qui, bien que semblant lumineuse autour d’une table de réunion, ne répond pas vraiment au besoin exprimé par la clientèle ou à l’objectif financier ou communicationnel à atteindre. Et, dans bien des cas, cette idée est issue d’une trop courte analyse de commentaires de clients, aussi trop brefs, reçus via un sondage en ligne, le service à la clientèle ou la page Contactez nous du site Web de l’entreprise. Ces informations sont nettement insuffisantes.

Dans le chapitre intitulé : « Business requirements : Know the problem before you create the solution», tiré du livre A Project Guide to UX Design[1], Carolyn Chandler, l’auteure, met l’emphase sur l’importance d’assembler et de détailler toutes les informations pertinentes sur un projet et le besoin précis qu’il entend combler avant d’entreprendre sa réalisation. À la veille de procéder à une refonte de site Web et dans le secteur dans lequel je travaille, la recherche scientifique, il s’agit d’un message qui trouve écho.

Pour documenter le besoin qu’il faudra combler, on nous propose un processus en quatre étapes :

  1. ANALYSER la situation actuelle (la sienne et celle de ses compétiteurs
  2. RECUEILLIR les idées des parties prenantes
  3. TRANSPOSER les idées et les informations dans une liste de besoin
  4. PRIORISER les besoins en fonction des objectifs à atteindre

1) ANALYSER la situation actuelle
Faire le portrait de la situationLes auteurs suggèrent tout d’abord de tracer le portrait de la situation actuelle. Dans le cas d’une refonte de site Web par exemple, il est suggéré de procéder à une analyse de son site et celui de ses principaux compétiteurs. Le point de départ peut être une évaluation heuristique. Facilement réalisable, et à peu de frais, l’évaluation heuristique est une technique d’analyse réalisée à partir de principes d’évaluation appelés « guides heuristiques ». Il s’agit de passer en revue tout le site à l’aide d’une grille d’analyse et de vérifier si les guides spécifiés sont présents ou non. Jakob Nielsen[2], ergonome et spécialiste de l’utilisabilité, a identifié dix principaux guides[3] qui sont largement utilisés de nos jours :

1. Visibilité de statut actuel du système
2. Correspondance entre le système et la réalité
3. Donner contrôle et liberté aux usagers
4. Cohérence et conformité aux normes
5. Prévention des erreurs
6. Préférer toujours la reconnaissance sur le rappel
7. Flexibilité et efficience d’utilisation
8. Design esthétique et minimaliste
9. Aider les usagers à détecter, diagnostiquer, et rattraper des erreurs
10. Fonction d’aide et documentation

Ce type d’analyse offre l’avantage de fournir une rétroaction rapide. Par exemple, grâce aux recommandations issues d’un rapport d’analyse heuristique commandée à un fournisseur externe, nous avons pris la décision de corriger immédiatement, sur le site de l’organisation pour laquelle je travaille, l’apparence graphique de certains boutons d’appels à l’action. La multiplication d’icônes différentes nuisait à la compréhension. L’utilisateur devait deviner ou essayer de se rappeler la fonction des boutons, plutôt que de les reconnaitre aisément. À cet égard, le livre de Steve Krug, Don’t Make me Think[4], nous avait fourni, à l’époque (2004), des pistes de solutions afin d’optimiser l’utilisabilité de notre site. Toutefois, Carolyn Chandler a tout à fait raison lorsqu’elle précise que cette évaluation n’est qu’un point de départ, elle n’est pas suffisante, et ce, principalement, parce que les utilisateurs potentiels n’ont pas encore été consultés.

2) RECUEILLIR les idées des parties prenantes

recueillirIl est clair que dans le cas d’une refonte de site Web plusieurs gestionnaires de l’entreprise doivent être interpellés afin qu’ils puissent partager leurs connaissances quant à leurs clientèles cibles et les services qu’ils ont à offrir. Forts de leurs connaissances de leur milieu, certains d’entre eux ont également des idées qui peuvent s’avérer très pertinentes pour orienter la refonte du site. Il est donc important de toutes les recueillir.

L’auteure déplore le fait que cette étape, pourtant cruciale, soit souvent éludée dans le cadre d’une gestion de projet. Dans bien des cas, je pense que la crainte de se retrouver avec une liste interminable de besoins à satisfaire peut être à l’origine du peu de temps accordé à cette étape. Pourtant, organiser des rencontres afin de consulter ces gens et les encourager à collaborer s’avère dans la majorité des cas un gage de succès.

L’auteure recommande toutefois de respecter un certain nombre de règles afin de tirer le maximum des rencontres.

Définir les rôles et responsabilités
Le temps de chaque individu dans une entreprise est précieux. La conduite de ces rencontres doit à tout point de vue être efficace. Des responsables doivent être assignés à chacune des tâches : la planification des réunions, la préparation de l’ordre du jour, l’animation, la prise de notes pour comptes rendus, etc. Des responsables doivent être identifiés pour chacun des suivis au compte rendu.

Rassembler les « bonnes » parties prenantes
Idéalement, ceux qui ont été nommé pour participer à ces rencontres l’ont été parce qu’ils ont des informations clés à transmettre pour la poursuite du projet. Parmi les participants, ont trouve généralement un ou des représentants des services suivants : marketing, communications, service à la clientèle, principales directions responsables de produits ou de services, ressources humaines et service informatique. Enfin toute personne ou service qui peut influencer le projet par ses attentes ou son expertise. Dans certains cas, certaines personnes s’y retrouvent pour des raisons plus politiques. Il ne faut pas négliger leur apport potentiel. Un gestionnaire qui se sent partie prenante d’un projet peut en devenir le « champion » et le défendre, si nécessaire, devant des instances supérieures.

Préparer un ordre du jour détaillé
Les bonnes personnes étant rassemblées autour d’une table et chacune d’entre elles ayant un rôle bien précis, il faut maintenant s’assurer d’en retirer le maximum d’informations. Un plan détaillé de la réunion est un outil tout désigné pour y parvenir. Penser à le remettre suffisamment d’avance pour permettre aux participants d’y réfléchir et de se préparer s’avère aussi une bonne stratégie. Un plan de réunion pour un projet de refonte d’un site de e-commerce, présenté par l’auteure, s’avère un exemple intéressant pour ceux qui n’en ont jamais préparé.

Animer efficacement la réunion
J’ai personnellement trouvé intéressante la suggestion de l’auteure de s’assurer, dès la première réunion, que tout le monde comprend bien le vocabulaire utilisé. Elle suggère de définir les principaux termes techniques qui seront utilisés par l’équipe projet (ex. : utilisabilité, test utilisateurs, CMS, maquette fonctionnelle, web analytique, intégrateur, ergonome, architecte de contenu, etc.). On élimine ainsi beaucoup de confusion. Par la suite, le travail de l’animateur se résume à écouter et poser les bonnes questions afin d’obtenir le plus de précisions possible sur les besoins.

Une écoute attentive et active conforte les participants dans le fait que leurs idées seront prises en considération. Que leurs opinions sont importantes. Toutefois, il est important d’aller au-delà d’une simple idée et de plutôt tenter de comprendre le besoin précis que l’on cherche à combler. Entre l’idée de mettre un blogue pied et le besoin de communiquer plus efficacement avec ses clients, il n’y a pas nécessairement un lien automatique. Les questions de l’animateur doivent amener les participants à préciser ce besoin et les objectifs qu’ils souhaitent vraiment atteindre.

3) TRANSPOSER les idées et les informations dans une liste de besoins

listeÀ la fin de la cueillette d’informations, surtout si la liste des idées notées est longue, on peut se sentir rapidement dépassé. Il est recommandé de procéder à un triage selon de grandes catégories. La plupart du temps, il deviendra assez évident qu’il y a de nombreuses redondances. Ce qui n’est pas négatif, au contraire, puisque cela confirme l’importance de l’idée et nous met sur la piste des vrais besoins. Des rencontres individuelles peuvent ensuite avoir lieu avec certains des participants afin de valider et de préciser certains besoins.

4) PRIORISER les besoins en fonction des objectifs à atteindre

Cibler les objectifsCette quatrième étape, située à la frontière de la définition du besoin et du design de la solution, est importante. Mentionnée dans le chapitre 5, cette étape n’y est pas expliquée. Un chapitre entier, le neuf, lui est consacré. Bien que ne faisant pas partie de ce résumé de lecture, je voudrais tout de même souligner les nombreuses stratégies présentées par l’auteure afin de faciliter la priorisation des besoins en fonction des objectifs à atteindre. Peu importe où nous en sommes dans un projet, il est toujours bon de prendre du recul et de revoir les objectifs de départ. Sommes-nous toujours sur la bonne route ? Si malgré nous, nous avons pris une autre direction, les questions que l’on doit se poser à l’étape quatre nous ramènent très rapidement sur le bon chemin.

Dans mon entreprise, en suivant toutes ces règles, notamment en tenant des réunions avec nos parties prenantes afin de déterminer la meilleure façon de transférer les résultats d’une recherche vers un milieu de travail, nous sommes passés d’un projet de site Web à une série de vidéos de formation disponibles en ligne. En ne tenant pas ces réunions, nous aurions priorisé une certaine visibilité pour mon organisation au détriment des besoins des utilisateurs. Et, comme des utilisateurs satisfaits reviennent généralement, notre objectif de visibilité a également été atteint.

Références
[1] UNGER, RUSS. CHANDLER, Carolyn, A Project Guide to UX Design : For User Experience Designers in the Field or in the Making, 2nd Edition, Voices that Mattertm, New Riders, 342 p., 2012.
(Chapitre 5: Business Requirements: p. 83 à 100 et chapitre 9: Transition: From Defining to Designing: p. 163 à 184)
[2] NIELSEN, Jakob, How to conduct a heuristic evaluation, http://www.nngroup.com/articles/how-to-conduct-a-heuristic-evaluation/
[3] NIELSEN, Jakob, Ten Usability Heuristics, http://www.nngroup.com/articles/ten-usability-heuristics/
[4] KRUG, Steve, Don’t Make Me Think: A Common Sense Approach to Web Usability, New Riders Press; 200 p., 2000.

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