Smart Chart : une forme de mindmapping

Recension de lecture de The Spitfire Strategies Smart Chart 3.0 an even more Effective Tool to help Nonprofits Make Smart Communications Choice

Ce processus de Smart Chart a été développé pour aider les organismes à but non lucratif à prendre des décisions éclairées en matière de communications. La méthode peut être utilisée tant au début d’une planification d’une stratégie, tant pour une campagne en cours, pour mieux évaluer le processus de décision stratégique afin de livrer un grand impact.

Produit en 2003 par la firme Spitfire Strategies pour le Communications Leadership Institute, organisme à but non lucratif qui offre de la formation en communication aux organismes en philanthropie, cet outil veut rappeler qu’il est important de bien planifier la stratégie avant de se lancer dans les tactiques. Ce que plusieurs dans ce domaine pour des contraintes de temps et de ressources ne font pas à tort.

Comme lorsqu’il s’agit de développer un projet, développer une stratégie exige de suivre des étapes bien précises dans un certain ordre. Les six étapes sont les suivantes:

  1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur
  2. Le contexte : analyse interne et externe, le positionnement
  3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (l’axe, le fil conducteur), le message, le messager
  4. Activités de communication
  5. Mesure de succès
  6. Test de la réalité

Il importe de fonder la prise de décision sur une logique solide et non sur des hypothèses.

1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur

La première étape consiste à prendre des décisions pour définir le programme, c’est-à-dire définir les fondements de l’organisation. Dans un premier temps, il faut définir la vision et la mission de l’organisation. Au cours de cette étape, il faut être en mesure de répondre aux questions suivantes :

  • « Qu’essayez-vous de faire? »,
  • « En quoi essayez-vous de changer le monde? »

Pour démontrer l’importance de partir sur de bonnes bases, on cite : « If you don’t know where you are going, every road leads you there » [i], de l’écrivain Lewis Carroll, auteur d’Alice au Pays des merveilles. Cette étape est cruciale et on ne peut passer à une autre étape avant de l’avoir complété. Souvent, la raison d’être de l’organisation est connue de ses fondateurs et employés, mais n’a jamais été clairement définie. La vision de l’organisation peut être réalisée sur le long terme, plusieurs années, soit 10, 20 ou 30 ans.

Dans un deuxième temps, il faut définir l’objectif de l’organisation. Cette étape veut amener l’organisation à répondre à la question : « Quelles étapes concrètes allez-vous prendre pour réaliser cette vision? » Les auteurs soulignent l’importance de la différence entre une vision et un objectif. Un objectif représente la première étape concrète qui amène à la réalisation de la vision de l’organisation. Pour être concret, un objectif doit être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable (Acceptable), Réaliste et défini dans le Temps. Un Smart Chart devrait être développé pour chaque objectif et l’organisation devrait classer ses objectifs en deux catégories : soit ceux qui concernent un changement de comportement ou soit ceux qui concernent le changement de politique. Ces objectifs doivent être précis et non vagues.

Dans un troisième temps, il faut identifier le décideur clé, c’est-à-dire, la personne ou l’entité qui a le pouvoir de donner à l’organisation ce qu’elle recherche pour atteindre ses objectifs. Il peut s’agir d’un décideur public ou d’un de chef d’entreprise ou chef de service. Par la suite, lorsque les publics seront ciblés, il faudra décider s’il est judicieux d’approcher ces publics cibles directement ou en à travers ceux qui ont le plus d’influence sur ces décideurs.

2. Le contexte : Analyse interne et externe, le positionnement

La seconde étape consiste à faire l’analyse interne et externe de l’organisation. L’analyse interne permet d’évaluer les forces et faiblesses de l’organisation pour mieux cerner ses capacités. Elle permet d’identifier quelles sont les ressources humaines, matériels dont l’organisation a besoin lorsqu’elle planifie ses campagnes. L’analyse externe permet d’évaluer l’environnement dans lequel les communications évoluent. Prendre conscience de ce qui se passe autour de l’organisation et qui peut affecter la stratégie de communication. Cette analyse permet de répondre aux questions suivantes :

  • Quel est l’état du débat sur votre enjeu?
  • Est-ce qu’il y a des contraintes de temps qui joue en défaveur ou en faveur de votre enjeu?
  • Quelles autres organisations travaillent sur cet enjeu et sont-ils avec vous ou contre vous ?
  • Quels sont les obstacles et les opportunités?

Elle permet de recenser et d’analyser quelles sont les risques d’événements extérieurs qui pourraient avoir un impact négatif sur vos efforts.

Suite à l’analyse du contexte interne et externe, on procède à la définition du positionnement de l’organisation. On cherche à répondre à la question : où se situe l’organisation dans le débat sur notre enjeu. L’on peut procéder par sondage ou par audit et par recension de la couverture médiatique. L’important est de bien saisir comment un enjeu est perçu dans le public avant de mettre les efforts sur l’une des 3 positions suivantes :

  • 1re position, Cadrer : dans le cas où il n’y a aucun débat sur notre enjeu.
  • 2e position, Renforcer ou amplifier : dans le cas où le débat est déjà en cours et est favorable à vos objectifs
  • 3e position, Recadrer : dans le cas où le débat est déjà en cours et est défavorable à l’organisation et qu’elle croit le perdre s’il continue dans cette direction

3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (le fil conducteur), le message, le porte-parole

La troisième étape consiste à faire des choix stratégiques qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs. En premier lieu, il faut déterminer la cible, à qui faut-il s’adresser pour faire bouger les décideurs et atteindre ses objectifs. Mieux la cible est définie meilleur sera la stratégie pour les rejoindre. La cible peut être définie en terme démographique, en terme géographique ou toutes autres catégories. Le public en général, ainsi que les médias, n’est pas des cibles.

En second lieu, il faut préparer la cible, c’est-à-dire s’adresser à eux selon leur niveau de connaissance de l’enjeu. Les différents niveaux de persuasions [ii] sont :

1er niveau : Échanger la connaissance

2e niveau : Bâtir la volonté

3e niveau : Renforcer l’action

En troisième lieu, il faut déterminer la principale préoccupation de la cible. Parce que les gens sont plus faciles à convaincre lorsqu’un enjeu leur est présenté d’une façon qui est en lien avec leurs valeurs.

En quatrième lieu, il faut choisir un thème général, qui représente the big picture, le fil conducteur que l’organisation veut transmettre à son public cible. Cela définit l’angle d’approche de l’auditoire.

En cinquième lieu, il s’agit de définir le message; ce que l’on va dire au public cible. Il faut garder en tête: « It’s not what you want to tell them, it’s what they can hear. »

Pour conclure cette troisième étape, il faut déterminer qui sera le porte-parole. Cette décision stratégique est aussi importante que le contenu.

4. Activités de communication

La quatrième étape porte sur le choix des tactiques de communications. Il importe de les définir dans le temps, de leur assigner des ressources humaines, et un budget réaliste.

5. Mesure de succès

Cette cinquième étape rappelle l’importance de mettre en place des outils de mesure bien définis. Surtout qu’il ne faut pas attendre à la toute fin de la campagne pour mesurer, mais de le faire au fur et à mesure pour réajuster la stratégie au besoin.

6. Test de la réalité

Cette étape consiste à faire passer un test à la stratégie avant de la mettre en action. Toutes les décisions stratégiques devraient s’aligner pour créer une cohésion dans l’approche.

Les 6 étapes du Smart Chart[iii] :


[i] « If you don’t know where you’re going, any road will take you there » was essentially a paraphrase of an exchange between Alice and the Cheshire Cat in Chapter 6 of Lewis Carroll’s Alice in Wonderland

[ii] Pour plus d’information sur les différentes étapes de la persuasion, voir le rapport complet Activation Point report au www.activationpoint.org

[iii] http://www.smartchart.org/content/smart_chart_3_0.pdf

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Mener son équipe vers la performance

En effectuant une revue de la littérature sur le sujet, on remarque que plusieurs chercheurs tentent d’expliquer la performance des équipes. La théorie élaborée par M. Tuckman présentée sur le site internet Mindtools explique que toutes les équipes sans distinctions traversent cinq stades de développement. Il y perçoit la performance comme le stade évolutif auquel les équipes aspirent. Avons-nous vraiment toutes les cartes dans nos mains comme le laisse penser cette théorie ou certains facteurs sont-ils externes? Quel rôle joue le leader à travers ces étapes? Le texte suivant expliquera en détail ces étapes et l’attitude à prioriser pour le leader durant chacune d’elles.

La formation

Relativement court, le premier stade énoncé par M.Tuckman est celui de la formation. Les membres de l’équipe sont alors plus dépendants du leader, car leurs rôles ne sont pas encore établis. Polis et positifs, les membres se rencontrent pour la première fois et apprennent alors comment l’équipe travaillera. Certains membres peuvent trouver cette étape fastidieuse, puisqu’ils ont hâte de s’atteler à la tâche. Quant à lui, le chargé de projet devra être directif et établir clairement les objectifs à atteindre afin que chaque membre comprenne la mission à accomplir.

La confrontation

La confrontation ou le « storming » constitue la deuxième phase du cheminement. C’est à ce stade que les rôles et les positions de tous se clarifient. Ils confrontent alors leurs idées et leurs opinions sur la manière de travailler. Ainsi, plus de tensions surgissent entre les membres et des conflits internes peuvent éclater. Parfois, même la position du leader est remise en question. Cette étape est critique pour la survie et la réussite de l’équipe et plusieurs sont incapables de poursuivre à l’étape suivante. Ils n’arrivent pas à se concentrer sur la tâche à accomplir alors qu’autant de conflits interpersonnels viennent troubler leurs relations. Un certain découragement peut s’emparer des membres de l’équipe alors qu’ils prennent conscience de tout ce qu’il y a à réaliser pour atteindre les objectifs préalablement fixés. Le leader a alors la dure mission de gérer les conflits et de bâtir des relations saines entre les divers collaborateurs. Il devra rester positif et ferme face aux attaques à son autorité et rassurer les membres accablés par le travail à accomplir. Bref, le leader doit encadrer efficacement son équipe sans les empêcher de s’exprimer librement.

 La normalisation

Par après, l’équipe passe graduellement à la phase de « normalisation ». La structure hiérarchique est alors bien en place et les membres respectent l’autorité du leader. Certaines personnes se distinguent alors des autres et démontrent un leadership dans leur domaine. Les divers collaborateurs sont maintenant à l’aise les uns avec les autres et se connaissent mieux. Il y a une plus grande écoute entre ces individus et ils arrivent à se demander conseil et à fournir l’aide adéquate. Il y a une plus grande collaboration et cohésion au sein de l’équipe. Puisque la façon de percevoir la mission commune peut affecter les relations et les résultats d’un groupe (Lafrance et Angrignon, 2011), c’est à cette étape, alors que l’équipe coopère davantage et se rend compte de l’interdépendance de leur réussite, qu’ils développent un fort engagement envers le but fixé et que le travail avance bien. Il n’est cependant pas rare de retourner au stade précédent de confrontation et le passage entre ces deux étapes est plus laborieux. En effet, à l’approche d’une nouvelle tâche, l’équipe peut reprendre des comportements typiques de l’étape précédente.

Les activités de consolidation

Bien que non mentionnées par l’article dont nous faisons état en ce moment, de nombreuses activités de consolidation existent afin de favoriser la cohésion et la collaboration de l’équipe. Il est d’ailleurs conseillé aux leaders d’en mettre en place afin de fortifier et stabiliser les liens entre les individus constituants son équipe. Diverses situations ou besoins peuvent être résolus grâce à ces activités de consolidation. Lors de l’une d’elles, le groupe est alors placé dans un contexte ludique et les individus doivent interagir afin d’atteindre des objectifs précis. Ces activités sont généralement suivies d’une période de réflexion afin de faire le point sur le cheminement de l’équipe. (Labelle, 2001) Ces journées de consolidation sont bénéfiques pour l’amélioration du climat de travail, pour l’augmentation d’interactions entre les membres, pour la compréhension des différences individuelles, pour l’amélioration de l’efficacité de l’équipe, pour la clarification des rôles et des responsabilités, pour l’intégration des nouveaux membres, pour la résolution de conflits d’intérêts et aussi pour la création d’une plus grande synergie d’équipe. (Labelle, 2001) L’importance de ces activités situées dans un contexte extérieur au travail devient d’ailleurs encore plus apparente lorsque l’on tient compte des conclusions du professeur Pentland sur les modèles de communication. Ce professeur du MIT a comparé les performances de deux équipes apparemment identiques d’un centre d’appel d’une institution financière en munissant les participants d’un petit appareil électronique collectant leurs informations de communication. Il est venu à la conclusion que l’énergie d’une équipe et l’engagement à l’extérieur des réunions formelles sont les deux principaux éléments favorisant la performance d’équipe. Ces deux facteurs expliquaient un tiers de la variation en terme de production au sein des équipes comparées (Pentland, 2012). Voici d’ailleurs un schéma représentant les communications au sein d’une équipe hautement performante et d’une équipe peu performante (Pentland, 2012) :

schema

Il est évident que l’engagement dans un contexte moins formel augmente la communication entre les membres d’une équipe, favorise la synergie de celle-ci et en accroît la performance. En tant que Leader, il est donc de notre devoir de favoriser la création de liens entre les membres. Il faut nourrir l’esprit d’équipe qui naît. Par ailleurs, durant l’étape de normalisation, le leader devrait pouvoir être moins directif qu’aux précédentes. Il doit simplement coordonner les activités tout en déléguant le plus possible.

 La performance

L’équipe passe ensuite au stade de performance. Les membres se font alors confiance et le travail continu les mène à partager une vision commune du but à atteindre. Supporté par les structures et les façons de faire mises en place précédemment, des individus peuvent quitter ou rejoindre l’équipe sans en affecter la performance. Le leader peut alors déléguer une grande partie de ses tâches et se concentrer sur le développement de certains membres. Faire partie de l’équipe est devenu facile et aisé en comparaison aux étapes antérieures.

Le deuil

Finalement, puisqu’un projet arrive inévitablement à terme, les membres d’une équipe sont forcés de passer par l’étape du deuil qui permet aux individus d’arriver à des conclusions personnelles. Cette étape peut être difficile, car certains membres se soucient de leurs avenirs professionnels. Pour d’autres, cette période de deuil représente la fin de très bonnes relations de travail. Le leader doit prendre le temps de célébrer les accomplissements de l’équipe afin que chaque collaborateur ait une vision positive du temps passé à travailler sur le projet.

Le passage d’une étape à l’autre semble si évident dans ce texte qu’il n’est pas à douter qu’une équipe puisse arriver au stade de performance. Toutefois, selon mon expérience personnelle, les quatre étapes énoncées par M.Tuckman forment un cycle plutôt qu’une hiérarchie. Il me semble que plusieurs itérations du travail d’équipe se forment lors d’un projet et qu’à chaque fois, nous devons passer à travers les diverses étapes, sans nécessairement atteindre le stade de performance. L’ajout d’un nouveau membre remets en question l’équilibre durement implanté et rends nécessaire la clarification des tâches et règles de travail, et ce, même si nous sommes désormais « performants ». Une nouvelle tâche, quant à elle, nous ramène souvent à l’étape de la confrontation alors que les rôles de chacun sont remis en question. De plus, la différence entre le stade de normalisation et celui de performance ne m’apparaît pas claire. Une plus grande stabilité et confiance entre les membres définit l’étape plus avancée, certes. Pourtant, il m’est d’avis que la possibilité d’encourager les nouvelles idées et de favoriser l’innovation est l’une des caractéristiques encore plus importantes de cette dernière étape. C’est grâce à ce climat de confiance, d’interdépendance entre les membres et à cette stabilité durement acquise que l’équipe peut relever de plus grands défis et dépasser les attentes du projet en misant sur une approche créative pour supplanter ce qui se fait déjà sur le marché.

Néanmoins, la théorie de M. Tuckman nous éclaire déjà depuis de nombreuses années sur ce à quoi nous devons nous attendre en tant que chargés de projet ou membre d’une équipe. Il est de notre devoir d’apprendre à nous en servir pour devenir de meilleurs leaders et pour aider nos équipes à atteinte le stade de performance, même si c’est un défi plus dur qu’il n’y paraît.

Bibliographie :

 

Texte principal :

 Mindtools (2012). Forming, Storming, Norming, and Performing, Helping New Teams Perform Effectively, Quickly. Repéré à http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm

Autres références citées :

Labelle, Ghislaine (2001). « Une équipe du tonnerre : Découvrez le processus de consolidation d’équipe de travail », Les Éditions Transcontinentales, Montréal, 175 pages.

Pentland, A. (2012). The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review, 90(4), 60-70.

Lafrance, Pascale. Angrignon, Guy. (2011), Communication dans les équipes, Notes de cours (cours 7),  Université de Montréal.

EXCELLER DANS LA GESTION DE PROJET

« Exceller dans la gestion de projet » de Gilles Corriveau et Valérie Larose (enseignants à l’Université du Québec à Trois-Rivières). Voilà un livre que j’ai découvert au hasard de mes promenades dans les librairies montréalaises, et que je suis heureux de voir figurer dans ma bibliothèque personnelle.

L’objectif de ce livre, comme le suggère son titre, est de faire de ses lecteurs d’excellents gestionnaires de projet. Mais avant ce livrable, il convient de remarquer qu’il est lui-même un livre excellent, au double plan de la forme et du fond.

Le livre est divisé en deux grandes parties. L’une présente les éléments essentiels de la gestion de projet (les fondements de la gestion de projet; le système projet; les meilleures pratiques de gestion d’un système projet; et la gestion du cycle de vie d’un système projet).

L’autre partie détaille le cycle de vie d’un projet (le processus de gestation des projets; le processus de clarification de la demande; le processus d’élaboration de la réponse; le processus de production de la réponse; et le processus d’exploitation du projet produit) et propose un coffre à outils pour chaque étape.

Ces neuf chapitres constituent chacun une pièce de tout l’édifice livresque. On ne doit y pénétrer en ignorant les conseils à suivre et les pièges à éviter proposés et exposés par les auteurs. Des figures, des tableaux signalétiques et des mises en relief (ou encadrés) en rajoutent à la clarté des chapitres. Ceux-ci s’achèvent par des références et des notes bibliographiques suffisamment fournies.

Qu’en est-il du contenu de l’œuvre ? Ici, on est séduit par la pédagogie des auteurs, la preuve manifeste qu’ils sont enseignants.

Trois choses m’ont essentiellement captivé dans ce livre. D’abord, de l’entame à la fin, Gilles Corriveau nous sert un cas concret de gestion de projet en transposant le contenu de l’ouvrage sur le terrain de la pratique, à travers le projet « Saison Prêtons », une initiative de la Fédération Centre-du-Québec (FCQ) des caisses populaires Desjardins. Il y avait un objectif clair dans la formulation initiale de ce projet : augmenter le portefeuille de prêts de la FCQ de 200 millions de dollars en 1984.

Ensuite, les notions de projet et de gestion de projet sont pédagogiquement bien définies. Ainsi le projet est :

  • un mandat;
  • d’accomplir (ou analyser, approfondir, concevoir, développer, produire, présenter, lancer, mettre en service, etc.);
  • un ensemble de produits ou de services (réseau, entreprise, installation, route, machine, outil, système, processus, étude, plan, démarche, mécanisme, structure, fonctionnement, association, comité, etc.);
  • en respectant des contraintes (définies par les parties prenantes du projet et portant sur des paramètres de temps, de coût ou de qualité, ou encore sur des questions de spécifications).

Avant de définir la gestion de projet, les auteurs font le distinguo très net entre le projet en tant que tel et sa gestion : « Le projet concerne l’ensemble de produits et services à créer alors que la gestion de projet est le mode  de management à privilégier pour mener à bien cette opération ».

Puis ils livrent leur définition de la gestion de projet : « … une approche de gestion qui consiste à clarifier, à élaborer et à réaliser un projet dont le mandat est confié à une équipe de projet formée à cette fin et réunissant divers experts ».

Dans un tableau très pertinent, Gilles Corriveau et Valérie Larose présentent les notions et principes de la gestion de projet. Il s’agit de :

  • BESOIN, PROBLÉMATIQUE (tout projet émane d’une problématique, d’un besoin, d’un manque; et il a pour mission de résoudre cette problématique ou de combler ce manque);
  • RÉPONSE, DÉFI, PRODUITS ET SERVICES (tout projet existe pour obtenir un résultat, un extrant ou livrable);
  • CHANGEMENT, RÉSISTANCE, RISQUE (tout projet suscite des changements et parfois des résistances, tout comme des risques qui peuvent hypothéquer sa réussite)
  • RESSOURCES ET SAVOIRS DISPONIBLES (tout projet requiert des ressources humaines, matérielles, informationnelles, financières, ainsi que des savoirs)
  • ACCROISSEMENT, APPUI, MOBILISATION (tout projet est bénéfique en induisant un accroissement des ressources, des savoirs et de l’émulation des acteurs)
  • EFFICIENCE, ORGANISATION, FONCTIONNEMENT (la réalisation de tout projet nécessite une utilisation efficiente des ressources affectées).

Et puis comment passer sous silence les trois rôles fondamentaux des projets dans les entreprises ? À savoir :

  • contribuer au développement et à la survie de l’entreprise;
  • transformer les orientations stratégiques de l’entreprise en actions stratégiques;
  • concevoir, produire et roder des réponses et solutions pour les problématiques et demandes.

Toutefois, ce qui est autrement plus séduisant et pertinent dans ce livre reste la notion de système (le projet est un système à gérer) abondamment expliquée par les auteurs qui préviennent : « Que vous le sachiez ou non, que cela vous plaise ou non, que vous puissiez composer avec cette réalité ou non, un projet est un système et doit être considéré dans sa globalité, c’est-à-dire comme un ensemble d’éléments variés (ressources, savoirs, appui, mobilisation, organisation, fonctionnement, etc.) qui interagissent afin de réaliser un but (ensemble de produits et de services) qui contribuera à l’atteinte d’une finalité plus large, dans un environnement actif (entreprises concernées, contexte managérial ambiant) ».

Pour Gilles Corriveau et Valérie Larose, la réalisation d’un projet déborde le champ d’accomplissement d’un mandat pour s’ériger en fonctionnement de tout un système. Ils expliquent que les projets possèdent quatre caractéristiques systémiques et sont alors des systèmes sociaux vivants, des systèmes complexes, des systèmes dynamiques, et des systèmes consacrés au changement.

Mais si le projet est un système à gérer, il est fait de sous-systèmes. Et on en dénombre six :

  • Le sous-système environnement macro et micro ou « le contexte ». Un système qui soumet le projet à des influences susceptibles d’être rédhibitoires. L’environnement macro étant les forces démographiques, économiques, socioculturelles, politico-juridiques, etc.; et l’environnement micro étant constitué des parties prenantes du projet;
  • Le sous-système produits et services ou « le missionnaire ». Il transforme l’idée d’un projet en choix d’un projet; le projet choisi en projet clarifié; le projet clarifié en projet élaboré; le projet élaboré en projet produit; le projet produit en projet exploité;
  • Le sous-système ressources et savoirs ou « le pourvoyeur ». Il trouve et développe les ressources et savoirs nécessaires au fonctionnement de l’équipe et à la réalisation du projet;
  • Le sous-système appui et mobilisation ou « l’amplificateur ». Il gère les résistances, les risques nuisibles au projet, mobilise les énergies et les intelligences en faveur du projet;
  • Le sous-système organisation et fonctionnement ou « l’efficient ». Il conçoit, développe et met en place l’organisation qui permet d’exécuter les activités ou le travail à accomplir;
  • Le sous-système culture et coopération ou « l’âme ». Il donne à l’équipe du projet une identité propre.

Les auteurs expliquent par ailleurs que ces sous-systèmes projet sont diagnostiqués au moyen de la perspective de l’ordre et du désordre. De quoi s’agit-il ? « Pour innover, se développer et s’adapter aux changements, il faut un certain degré de désordre. Cependant, le projet doit aussi posséder un certain degré d’ordre afin de pouvoir se réguler et produire des résultats de façon adéquate […] L’ordre et le désordre constituent les deux pôles d’un continuum sur lequel évolue l’état du système projet ».

On peut considérer que ces six sous-systèmes représentent les facteurs clés du succès d’un projet1

Pour terminer, je voudrais revenir sur le sous-système appui et mobilisation dont la mauvaise gestion induit inévitablement du désordre. Il fait référence à la notion de leadership amplement développé dans le cours de gestion de projet en multimédia assuré par François Meyer2. Le leadership qui est indispensable en gestion des équipes et dont « l’essence est la faculté d’influencer positivement les autres ». Le gestionnaire d’un projet doit donc être un leader, c’est-à-dire une personne dotée d’un formidable esprit d’équipe, jouissant d’une impressionnante générosité d’écoute, alliant parfaitement responsabilité et imputabilité, sachant déléguer et gérer le stress de ses collaborateurs.

Selon moi, un chargé de projet doit savoir et pouvoir faire fonctionner merveilleusement le triptyque Information-Communication-Engagement. En effet, l’équipe de tout projet doit être au même niveau d’information en ce qui concerne la portée du projet; elle doit travailler dans un milieu « chaud » (un milieu convivial, où règnent un esprit d’appartenance et beaucoup d’émulation); et enfin, elle doit s’engager à participer (selon le champ d’expertise de chacun) à la réalisation et au succès du projet.

Au total, le livre de Gilles Corriveau et Valérie Larose est pédagogiquement bien présenté, bien documenté et illustré, une référence sûre et incontournable en matière de gestion de projet. C’est un véritable régal qui se lit comme un polar. Il est à conseiller vivement.

(1)   François Meyer, Les facteurs clés du succès d’un projet, Université de Sherbrooke, décembre 2012.

(2)   François Meyer, Les aptitudes clés du chargé de projet, Université de Sherbrooke, novembre 2012.

Pour limiter les écarts de conduite

Un an après une première démarche de sensibilisation, la Société de l’assurance automobile du Québec (SAAQ) récidive avec une seconde campagne sur les dangers de l’utilisation du téléphone cellulaire au volant. Celle-ci  vise tous les conducteurs, mais surtout ceux de moins de 35 ans, et tente de leur faire délaisser cette dangereuse habitude.

La campagne de sensibilisation, diffusée du 30 septembre au 28 octobre 2012, est déclinée en trois volets distincts, dont le premier est une publicité télévisée.  On y compare humoristiquement la voiture et le cellulaire à leurs  « ancêtres » (cheval, cariole, plume et encrier, télégraphe, machine à écrire, etc.) pour prouver, dans une conclusion dramatique, que « texter » en conduisant est une tendance récente qui peut avoir de funestes conséquences.

Le deuxième volet s’articule quant à lui en trois publicités radiophoniques anglophones dont le thème principal est «Chaque lettre peut tuer» («U» killed me. «J» killed him.) Le même modus operandi est utilisé : choquer pour faire réagir.

Évidemment, l’objectif de la SAAQ est de sauver des vies, de diminuer le nombre d’accidents et, globalement, d’améliorer la sécurité sur les routes du Québec. En effet,  l’usage du cellulaire au volant augmenterait jusqu’à vingt fois les risques de faire un accident.

Pour ce faire, la société d’État mise sur la stratégie du choc et de la peur, en illustrant les conséquences tragiques que peut provoquer la distraction que procure le cellulaire durant la conduite automobile.

Sa tactique s’articule également  sur la répétition, qui, à long terme, permet d’enraciner le message dans l’esprit de sa cible. En somme, la SAAQ espère provoquer une réaction suffisamment forte  et durable chez son public pour qu’il abandonne de lui-même le comportement ciblé.

L’originalité de cette campagne réside toutefois dans son troisième volet, une application mobile bloquant les messages textes entrants lorsque l’utilisateur conduit. Ainsi, la SAAQ rejoint sa cible à la source même du problème : dans l’appareil. Or, l’application n’est pas disponible sur toutes les plateformes, ce qui en limite la portée.

En outre, même si l’objectif de cette campagne est louable, je doute qu’elle obtienne le succès escompté.  Une brève campagne annuelle ne suffit pas : pour changer un comportement, il faut que le message soit diffusé sur une plus longue période.

De plus, malgré une loi qui punit ce comportement depuis 2008, les statistiques le démontrent: les Québécois continuent d’utiliser leur téléphone sur la route même s’ils sont conscients des dangers que cela représente. Le nombre d’infractions recensées a triplé en trois ans, passant de 18 248 en 2008 à 56 598 en 2011. De plus, même si 99% des répondants à un sondage estiment ces pratiques dangereuses, 53% admettent parler au téléphone et 17% avouent écrire ou lire des messages textes en conduisant.

Je suis donc d’avis que seule la coercition peut réellement renverser le comportement indésirable, car d’en connaître les possibles conséquences ne suffit vraisemblablement pas. Des amendes plus salées et le retrait du permis de conduire, par exemple, seraient des moyens dissuasifs beaucoup plus efficaces.

Sources:

http://www.saaq.gouv.qc.ca/prevention/cellulaire/campagne_2012/index.php

http://www.journaldequebec.com/2012/10/01/nouvel-outil-de-lutte

http://www.youtube.com/watch?v=yoGw5lDAYdQ

http://www.saaq.gouv.qc.ca/prevention/cellulaire/statistiques.php

http://www.journaldemontreal.com/2012/09/30/accros-aux-textos-en-auto

La beauté s’habille chez Reitmans

Image

Après s’être fait remarquer pendant bien des années avec son duo stéréotypé et ses mises en situations rigolotes qui porte en autodérision l’univers de la mode, Reitmans se métamorphose. La marque se dote en effet d’une toute nouvelle image et profite du moment pour renouveler son offre produit et améliorer l’expérience magasin en rénovant ses boutiques. Bref, on réoriente la stratégie d’entreprise et, du coup, l’effet s’en ressent sur les communications de celle-ci.

C’est donc une avec une image rafraichie que Reitmans poursuit sa croisade auprès des femmes en tentant d’arrimer style et routine. La nouvelle plateforme de communication emploi toujours un ton foncièrement rigolo qui, en concordance avec l’esprit des publicités passées, se dissocie toujours du côté glamour de la mode. Sur ce point, pas de grand changement. Mais, au-delà de sa personnalité de marque par contre, un changement de stratégie majeur émerge. Aux prémices de ce tournant, il y a l’aspiration de rendre la marque plus tendance, plus stylisée et pour y arriver l’objectif est clair, Reitmans veut rajeunir sa clientèle. C’est par le biais des mannequins misent de l’avant que Reitmans projette sa nouvelle égérie, une femme plus jeune et plus urbaine… une nouvelle cible, personnalisée par la beauté.

De plus, les messages, propulsés davantage via les plateformes web grâce à la chanson à télécharger et à un concours Facebook, tendent à ainsi rejoindre plus facilement la femme professionnelle, urbaine et plus jeune tant convoitée par Reitmans.

L’axe de communication de Reitmans reste toujours dans la conciliation de la mode à la vie quotidienne mais c’est surtout dans le message et l’exécution que tout bascule. D’un message clair et drôlement bien articulé – Conçu pour la vraie vie – les messages actuels sont flous et trop descriptifs. En effet, que ‘’la beauté préfère apporter son lunch’’ ou qu’on la voit se battre avec le peigne n’apporte pas de réelle différentiation par rapport à la myriade de compétiteurs présents sur le marché, ne présente pas une promesse alléchante et de renforce pas un sentiment d’appartenance à la marque. Comparativement aux communications passées, on pose toujours la cible dans ses gestes quotidiens mais franchement pas de façon aussi réussie et convaincante. Reitmans perd un peu de son positionnement distinctif pour se fondre dans la masse. Son nouvel axe qu’on qualifie ‘’d’ode à toutes les femmes’’ n’apporte rien de nouveau et n’offre pas de bénéfice émotionnel.

La question reste à savoir si dans un contexte ultra compétitif auprès de ce segment plus jeune, la marque qui sous toutes apparences réussissait bien dans son créneau, pourra faire valoir son message et susciter de l’intérêt. Le pari est audacieux et je crois que la Reitmans réussira mal à rejoindre et conquérir cette clientèle plus jeune et plus urbaine qu’elle convoite ; la concurrence est forte et le message lancée par Reitmans probablement pas assez aspirationnel. J’ai aussi du mal à croire que sa clientèle d’avant s’y retrouve dans ces nouvelles communications ce qui me laisse envisager, malheureusement, une perte de ses acquis.

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Références :

http://www.grenier.qc.ca/nouvelles/2491/ode-a-la-femme-pour-la-nouvelle-campagne-de-reitmans (Lu le 11 octobre)

http://montreal.taxi.ca/index.php/work (Lu le 16 octobre)

http://www2.infopresse.com/blogs/actualites/archive/2012/09/13/article-40553.aspx (Lu le 11 octobre)

http://www.reitmans.com/beauté (Lu le 17 octobre)

http://www.marketingmag.ca/mqc/nouvelles/marketing/une-metamorphose-pour-reitmans-14823

MODERN TIMES

MODERN TIMES 

Dans leur article « The big idea : the age of hyperspecialization »  publié par la Harvard Business Review, les auteurs Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher et Tammy Johns nous présentent  une nouvelle ère sociale soit celle de l’atomisation du travail. À l’instar de la révolution industrielle où des métiers  tels  que celui de l’artisan furent fragmentés en plusieurs  étapes successives pour créer le même objet, nous voyons maintenant les travailleurs du  savoir : communicateurs, vendeurs, rédacteurs,  ingénieurs etc. s’atomiser dans de complexes réseaux  de travailleurs spécialisés. Science fiction tout cela ? Pas du tout !

Alors que le monde du  travail requiert plus que jamais des connaissances basées sur les communications et la technologie, on constate  une accélération de la division du travail. Le travail exécuté  auparavant par une seule personne  se retrouve  découpé en de multiples sections  complétées par plusieurs travailleurs spécialisés.

Modern Times

Bienvenue dans l’ère de l’hyperspécialisation.

Pour faire mieux et plus vite : les nouveaux courtiers du travail !

Cette mutation permet l’émergence d’une nouvelle classe de firmes intermédiaires qui ont comme expertise de relier des entreprises –clientes ayant des tâches à accomplir et des communautés de travailleurs hyperspécialisés. Car si une entreprise peut disposer  d’employés réguliers, de contractuels, de fournisseurs, elle   peut  aussi  collaborer avec  des solutionneurs très spécialisés pouvant  résoudre rapidement des problèmes que ses ressources habituelles n’arrivent pas à  trouver.  L’offre de service de ces courtiers du travail peut varier des  micro-tâches à la coordination  de très grands projets. Et tout cela sur le net !

En voici quelques exemples :

 InnoCentive  met en compétition des chercheurs de solutions pour de très grands projets. On y retrouve des scientifiques,  mathématiciens, ingénieurs : une véritable pépinière de cerveaux ! S’ils trouvent la solution, la récompense peut excéder 100 000$. Pour les entreprises  clientes, la plus value de ce service réside  dans la qualité et l’originalité des solutions trouvées.  Dans le même créneau et très fréquenté par les milieux universitaires,  le site TopCoder  regroupe  une communauté de 319,091 membres qui ne cesse de croître.

La compagnie Casting Words produit quant à elle des transcriptions de dossiers audio à un rythme extrêmement rapide.  La méthodologie employée est simple mais efficace : on découpe le travail en diverses sections qui sont confiées  simultanément à de la main d’œuvre obtenue via Amazon’s Mechanical Turk . Une fois traduites les différentes sections sont juxtaposées, révisées, les doublons extirpés etc. : un produit de qualité est livré.

Samasource, une entreprise OBNL emploie des micro-spécialistes de  la collecte d’information provenant de pays en voie de développement. Ceux-ci  effectuent des tâches spécifiques : vérification de données, validation d’information, recherche etc. La mission de Samasource dont le nom Sanskrit sama signifie « égal »,  est simple : donner  un travail décent  via le Web aux gens vivant dans la pauvreté.

Des avantages …vraiment ?

Si la séparation du travail intellectuel a pour résultante l’amélioration de la qualité, des délais et des coûts pour les employeurs, elle offre aussi aux  employés la flexibilité d’horaire, la possibilité de choisir le mandat  qu’ils désirent ainsi que l’opportunité de  travailler à la maison. Ors la capacité de distribuer des emplois en  ligne à un vaste groupe de travailleurs ne fait pas qu’accélérer la livraison de vieilles tâches, il  permet aux employés d’en exécuter  de  plus importantes et même aussi des nouvelles . De plus,  il constitue une clé importante pour améliorer les conditions d e vie de nombreuses populations aux prises avec la pauvreté. Et pour plusieurs organisations, l’hyperspécialisation peut conduire à un remodelage de l’entreprise  et ce, à tous les niveaux hiérarchiques.  Au cours des prochains mois et années, certains postes ou certains types  de tâches pourraient même éventuellement  disparaître ou devenir moins important.

Un 21e siècle hyperspécialisé.

Dans ce siècle résolument technologique,  l’hyperspécialisation s’est répandue rapidement. On constate sa présence dans diverses facettes de la société.  D’ailleurs la création et la planification dans l’univers du Web en serait-il  devenu le modèle dominant ? Que l’on pense au  travail des architectes de l’information  et des programmeurs disséquant et regroupant  divers contenus tels que présenté par S. Bordage  dans  Conduite de projet Web.[1] Le rubriquage,  la cinématique, le concept board, les interfaces, la charte ergonomique et graphique, l’architecture logicielle etc   sont des étapes conçues de façon autonomes par des spécialistes.

En marketing, il est maintenant question  d’un  marché de niches. Le monde des médias en plein bouleversement  se décline en des  centaines  de canaux spécialisés. Les hebdos  de quartier qui offrent  à une cible géographique définie, un contenu de proximité, remportent un vif succès sur les grands quotidiens nationaux et généralistes dont le lectorat a beaucoup baissé au cours des dernières années.

Enfin du Québec, vous parlez fréquemment à des représentants de service à la clientèle, qui eux sont  à Tunis, Mumbai ou à la Nouvelle-Orléans.  Les centres d’appels sont non seulement un bon exemple d’impartition mais aussi d’intégration par la téléphonie et le web, d’équipes internationales.

Des gestionnaires de l’hyperspécialisation

Ce  bouleversement  a inévitablement une incidence auprès des gestionnaires en ce qui a trait à l’acquisition  et au développement de nouvelles  expertises pour évaluer, diviser et assigner le travail en  micro tâches ;  à attirer des travailleurs spécialisés; assurer la qualité du travail et à intégrer de façon cohérente ces parties en un tout. Ouf!

Conséquemment l’hyperspécialisation déteint sur la méthodologie de la gestion de projet et favorise  l’apparition de nouveaux outils de gestion et de partage d’information. Avec des applications telles que  Microsoft Project et Zoho, le travail  est abordé selon un découpage quasi chirurgical des tâches permettant un suivi optimal des ressources et  selon un nouveau mode efficace de partage de l’information.

Un petit bémol

Mais l’hyperspécialisation porte aussi son lot de défis  tels  la recherche du plus bas soumissionnaire  qui forcent les ressources à offrir leur force de travail à rabais et la démotivation des employés qui travaillent en niche et  ne peuvent voir  l’objectif général du projet. Est-ce une redite  de Modern Times où l’on voit Charlot  coincé dans une affreuse chaîne de montage ?  Est-ce là le visage du 21e siècle ? Pour ces groupes de travailleurs dispersés sur la planète, des regroupements  ou  des associations professionnelles pourraient  s’avérer nécessaires afin de protéger leurs droits.

Aussi cette structure organisationnelle favorise-t-elle une pensée collective  au sein des équipes de production?

Dans  Une perspective éthique de la gestion des équipes de projet : une analyse relationnelle et exploratoire des facteurs humains, l’auteur A. Bertrand [2] observe deux types d’équipes au sein d’une entreprise (De Leede et al ,1999) soit des équipes cohésives et des équipes désunies. Il est intéressant de constater que « … l’équipe qui compte un niveau élevé de confiance et de respect entre les membres accomplit mieux les exigences. La dernière caractéristique se définit à partir des tâches routinières des équipes de production, celles-ci effectuent les exigences reliées à leur fonction mais ne règlent pas les problèmes complexes, ils sont plutôt soumis à des spécialistes. Ces mêmes auteurs affirment « que seule la présence d’une pensée collective dans l’équipe permet d’assumer la responsabilité puisqu’elle représente un consensus entre les membres formant l’équipe, les individus deviennent alors une entité à part entière en contribuant de façon collective à l’accomplissement des tâches, leurs actions individuelles et communes reflètent leur système[3] ». Il est intéressant d’ailleurs de noter que  parmi les clés du succès relevés par l’auteur J.P Davidson dans Vous devez faire un projet ?, on retrouve : Donnez du sens au travail et Privilégiez la participation.

L’aspect éthique ne saurait aussi être négligé. A. Bertrand  souligne  l’importance d’une réflexion sur l’éthique dans la gestion de projet.  Sa recherche s’articule  particulièrement autour de la place qu’occupe celle-ci  chez l’individu dans un contexte organisationnel. L’auteur y développe une réflexion sur le devoir, le rapport à l’autre,  la déontologie et  sur les conditions requises afin d’établir la responsabilité au sein des équipes dans un principe de système qui est une contrainte en soi.

 

Un modèle d’avenir ?

Si ces start-up atteignent un niveau de maturité et l’accessibilité à une plus vaste clientèle, l’hyperspécialisation  pourrait devenir un modèle de travail dominant sur notre planète. Ils s’émanciperont graduellement en intégrant  leurs communautés de travailleurs et leurs clientèles  en tandem, s’assurant  que ces deux partenaires en retirent une résultante profitable. Enfin les auteurs Thomas W Malone, Robert J. Laubacher et Tammy Johns  concluent qu’Ils voient l’émergence d’un riche écosystème  où  les leaders  de demain seront ceux  dont les projets offriront la plus grande sécurité, la meilleure direction de projet et de contrôle de qualité.

 

 

 

 

Bibliographie

Bertrand,A. 2001. »Une perspective éthique de la gestion des équipes de projet : une anlayse relationnelle et exploratoire des facteurs humains ». Cahier de recherche exploratoire du cours d’Instrument de recherche en gestion de projet, vol. 1, no.1, p.76-98.

Bordage, S. 2010. Conduite de projet Web(5 Éd.), Paris, Eyrolles, 432 p.

De Leede, Jan, Nijof, André H.J., Fissher, Olaf A.M. (1999). The myth of self-managing Teams : A reflection on the allocation of responsabilities between individuals, teams and the organization, Journal of Business Ethics 21

Malone,Thomas W., Laubacher, Robert J. , Johns, Tammy, 2011,  The big idea:the age of hyperspecialization. Harvard Business Review.


[1] Bordage, S. 2010. Conduite de projet Web(5 Éd.), Paris, Eyrolles, 432 p.

[2] Bertrand,A. 2001. »Une perspective éthique de la gestion des équipes de projet : une anlayse relationnelle et exploratoire des facteurs humains ». Cahier de recherche exploratoire du cours d’Instrument de recherche en gestion de projet, vol. 1, no.1, p.76-98.

[3] DE LEEDE, Jan, NIJHOF, André H.J., FISSCHER, Olaf A.M. (1999). The myth of self-managing Teams : A reflection on the allocation of responsabilities between individuals, teams and the organization, Journal of Business Ethics 21

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