EXCELLER DANS LA GESTION DE PROJET

« Exceller dans la gestion de projet » de Gilles Corriveau et Valérie Larose (enseignants à l’Université du Québec à Trois-Rivières). Voilà un livre que j’ai découvert au hasard de mes promenades dans les librairies montréalaises, et que je suis heureux de voir figurer dans ma bibliothèque personnelle.

L’objectif de ce livre, comme le suggère son titre, est de faire de ses lecteurs d’excellents gestionnaires de projet. Mais avant ce livrable, il convient de remarquer qu’il est lui-même un livre excellent, au double plan de la forme et du fond.

Le livre est divisé en deux grandes parties. L’une présente les éléments essentiels de la gestion de projet (les fondements de la gestion de projet; le système projet; les meilleures pratiques de gestion d’un système projet; et la gestion du cycle de vie d’un système projet).

L’autre partie détaille le cycle de vie d’un projet (le processus de gestation des projets; le processus de clarification de la demande; le processus d’élaboration de la réponse; le processus de production de la réponse; et le processus d’exploitation du projet produit) et propose un coffre à outils pour chaque étape.

Ces neuf chapitres constituent chacun une pièce de tout l’édifice livresque. On ne doit y pénétrer en ignorant les conseils à suivre et les pièges à éviter proposés et exposés par les auteurs. Des figures, des tableaux signalétiques et des mises en relief (ou encadrés) en rajoutent à la clarté des chapitres. Ceux-ci s’achèvent par des références et des notes bibliographiques suffisamment fournies.

Qu’en est-il du contenu de l’œuvre ? Ici, on est séduit par la pédagogie des auteurs, la preuve manifeste qu’ils sont enseignants.

Trois choses m’ont essentiellement captivé dans ce livre. D’abord, de l’entame à la fin, Gilles Corriveau nous sert un cas concret de gestion de projet en transposant le contenu de l’ouvrage sur le terrain de la pratique, à travers le projet « Saison Prêtons », une initiative de la Fédération Centre-du-Québec (FCQ) des caisses populaires Desjardins. Il y avait un objectif clair dans la formulation initiale de ce projet : augmenter le portefeuille de prêts de la FCQ de 200 millions de dollars en 1984.

Ensuite, les notions de projet et de gestion de projet sont pédagogiquement bien définies. Ainsi le projet est :

  • un mandat;
  • d’accomplir (ou analyser, approfondir, concevoir, développer, produire, présenter, lancer, mettre en service, etc.);
  • un ensemble de produits ou de services (réseau, entreprise, installation, route, machine, outil, système, processus, étude, plan, démarche, mécanisme, structure, fonctionnement, association, comité, etc.);
  • en respectant des contraintes (définies par les parties prenantes du projet et portant sur des paramètres de temps, de coût ou de qualité, ou encore sur des questions de spécifications).

Avant de définir la gestion de projet, les auteurs font le distinguo très net entre le projet en tant que tel et sa gestion : « Le projet concerne l’ensemble de produits et services à créer alors que la gestion de projet est le mode  de management à privilégier pour mener à bien cette opération ».

Puis ils livrent leur définition de la gestion de projet : « … une approche de gestion qui consiste à clarifier, à élaborer et à réaliser un projet dont le mandat est confié à une équipe de projet formée à cette fin et réunissant divers experts ».

Dans un tableau très pertinent, Gilles Corriveau et Valérie Larose présentent les notions et principes de la gestion de projet. Il s’agit de :

  • BESOIN, PROBLÉMATIQUE (tout projet émane d’une problématique, d’un besoin, d’un manque; et il a pour mission de résoudre cette problématique ou de combler ce manque);
  • RÉPONSE, DÉFI, PRODUITS ET SERVICES (tout projet existe pour obtenir un résultat, un extrant ou livrable);
  • CHANGEMENT, RÉSISTANCE, RISQUE (tout projet suscite des changements et parfois des résistances, tout comme des risques qui peuvent hypothéquer sa réussite)
  • RESSOURCES ET SAVOIRS DISPONIBLES (tout projet requiert des ressources humaines, matérielles, informationnelles, financières, ainsi que des savoirs)
  • ACCROISSEMENT, APPUI, MOBILISATION (tout projet est bénéfique en induisant un accroissement des ressources, des savoirs et de l’émulation des acteurs)
  • EFFICIENCE, ORGANISATION, FONCTIONNEMENT (la réalisation de tout projet nécessite une utilisation efficiente des ressources affectées).

Et puis comment passer sous silence les trois rôles fondamentaux des projets dans les entreprises ? À savoir :

  • contribuer au développement et à la survie de l’entreprise;
  • transformer les orientations stratégiques de l’entreprise en actions stratégiques;
  • concevoir, produire et roder des réponses et solutions pour les problématiques et demandes.

Toutefois, ce qui est autrement plus séduisant et pertinent dans ce livre reste la notion de système (le projet est un système à gérer) abondamment expliquée par les auteurs qui préviennent : « Que vous le sachiez ou non, que cela vous plaise ou non, que vous puissiez composer avec cette réalité ou non, un projet est un système et doit être considéré dans sa globalité, c’est-à-dire comme un ensemble d’éléments variés (ressources, savoirs, appui, mobilisation, organisation, fonctionnement, etc.) qui interagissent afin de réaliser un but (ensemble de produits et de services) qui contribuera à l’atteinte d’une finalité plus large, dans un environnement actif (entreprises concernées, contexte managérial ambiant) ».

Pour Gilles Corriveau et Valérie Larose, la réalisation d’un projet déborde le champ d’accomplissement d’un mandat pour s’ériger en fonctionnement de tout un système. Ils expliquent que les projets possèdent quatre caractéristiques systémiques et sont alors des systèmes sociaux vivants, des systèmes complexes, des systèmes dynamiques, et des systèmes consacrés au changement.

Mais si le projet est un système à gérer, il est fait de sous-systèmes. Et on en dénombre six :

  • Le sous-système environnement macro et micro ou « le contexte ». Un système qui soumet le projet à des influences susceptibles d’être rédhibitoires. L’environnement macro étant les forces démographiques, économiques, socioculturelles, politico-juridiques, etc.; et l’environnement micro étant constitué des parties prenantes du projet;
  • Le sous-système produits et services ou « le missionnaire ». Il transforme l’idée d’un projet en choix d’un projet; le projet choisi en projet clarifié; le projet clarifié en projet élaboré; le projet élaboré en projet produit; le projet produit en projet exploité;
  • Le sous-système ressources et savoirs ou « le pourvoyeur ». Il trouve et développe les ressources et savoirs nécessaires au fonctionnement de l’équipe et à la réalisation du projet;
  • Le sous-système appui et mobilisation ou « l’amplificateur ». Il gère les résistances, les risques nuisibles au projet, mobilise les énergies et les intelligences en faveur du projet;
  • Le sous-système organisation et fonctionnement ou « l’efficient ». Il conçoit, développe et met en place l’organisation qui permet d’exécuter les activités ou le travail à accomplir;
  • Le sous-système culture et coopération ou « l’âme ». Il donne à l’équipe du projet une identité propre.

Les auteurs expliquent par ailleurs que ces sous-systèmes projet sont diagnostiqués au moyen de la perspective de l’ordre et du désordre. De quoi s’agit-il ? « Pour innover, se développer et s’adapter aux changements, il faut un certain degré de désordre. Cependant, le projet doit aussi posséder un certain degré d’ordre afin de pouvoir se réguler et produire des résultats de façon adéquate […] L’ordre et le désordre constituent les deux pôles d’un continuum sur lequel évolue l’état du système projet ».

On peut considérer que ces six sous-systèmes représentent les facteurs clés du succès d’un projet1

Pour terminer, je voudrais revenir sur le sous-système appui et mobilisation dont la mauvaise gestion induit inévitablement du désordre. Il fait référence à la notion de leadership amplement développé dans le cours de gestion de projet en multimédia assuré par François Meyer2. Le leadership qui est indispensable en gestion des équipes et dont « l’essence est la faculté d’influencer positivement les autres ». Le gestionnaire d’un projet doit donc être un leader, c’est-à-dire une personne dotée d’un formidable esprit d’équipe, jouissant d’une impressionnante générosité d’écoute, alliant parfaitement responsabilité et imputabilité, sachant déléguer et gérer le stress de ses collaborateurs.

Selon moi, un chargé de projet doit savoir et pouvoir faire fonctionner merveilleusement le triptyque Information-Communication-Engagement. En effet, l’équipe de tout projet doit être au même niveau d’information en ce qui concerne la portée du projet; elle doit travailler dans un milieu « chaud » (un milieu convivial, où règnent un esprit d’appartenance et beaucoup d’émulation); et enfin, elle doit s’engager à participer (selon le champ d’expertise de chacun) à la réalisation et au succès du projet.

Au total, le livre de Gilles Corriveau et Valérie Larose est pédagogiquement bien présenté, bien documenté et illustré, une référence sûre et incontournable en matière de gestion de projet. C’est un véritable régal qui se lit comme un polar. Il est à conseiller vivement.

(1)   François Meyer, Les facteurs clés du succès d’un projet, Université de Sherbrooke, décembre 2012.

(2)   François Meyer, Les aptitudes clés du chargé de projet, Université de Sherbrooke, novembre 2012.

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