Mener son équipe vers la performance

En effectuant une revue de la littérature sur le sujet, on remarque que plusieurs chercheurs tentent d’expliquer la performance des équipes. La théorie élaborée par M. Tuckman présentée sur le site internet Mindtools explique que toutes les équipes sans distinctions traversent cinq stades de développement. Il y perçoit la performance comme le stade évolutif auquel les équipes aspirent. Avons-nous vraiment toutes les cartes dans nos mains comme le laisse penser cette théorie ou certains facteurs sont-ils externes? Quel rôle joue le leader à travers ces étapes? Le texte suivant expliquera en détail ces étapes et l’attitude à prioriser pour le leader durant chacune d’elles.

La formation

Relativement court, le premier stade énoncé par M.Tuckman est celui de la formation. Les membres de l’équipe sont alors plus dépendants du leader, car leurs rôles ne sont pas encore établis. Polis et positifs, les membres se rencontrent pour la première fois et apprennent alors comment l’équipe travaillera. Certains membres peuvent trouver cette étape fastidieuse, puisqu’ils ont hâte de s’atteler à la tâche. Quant à lui, le chargé de projet devra être directif et établir clairement les objectifs à atteindre afin que chaque membre comprenne la mission à accomplir.

La confrontation

La confrontation ou le « storming » constitue la deuxième phase du cheminement. C’est à ce stade que les rôles et les positions de tous se clarifient. Ils confrontent alors leurs idées et leurs opinions sur la manière de travailler. Ainsi, plus de tensions surgissent entre les membres et des conflits internes peuvent éclater. Parfois, même la position du leader est remise en question. Cette étape est critique pour la survie et la réussite de l’équipe et plusieurs sont incapables de poursuivre à l’étape suivante. Ils n’arrivent pas à se concentrer sur la tâche à accomplir alors qu’autant de conflits interpersonnels viennent troubler leurs relations. Un certain découragement peut s’emparer des membres de l’équipe alors qu’ils prennent conscience de tout ce qu’il y a à réaliser pour atteindre les objectifs préalablement fixés. Le leader a alors la dure mission de gérer les conflits et de bâtir des relations saines entre les divers collaborateurs. Il devra rester positif et ferme face aux attaques à son autorité et rassurer les membres accablés par le travail à accomplir. Bref, le leader doit encadrer efficacement son équipe sans les empêcher de s’exprimer librement.

 La normalisation

Par après, l’équipe passe graduellement à la phase de « normalisation ». La structure hiérarchique est alors bien en place et les membres respectent l’autorité du leader. Certaines personnes se distinguent alors des autres et démontrent un leadership dans leur domaine. Les divers collaborateurs sont maintenant à l’aise les uns avec les autres et se connaissent mieux. Il y a une plus grande écoute entre ces individus et ils arrivent à se demander conseil et à fournir l’aide adéquate. Il y a une plus grande collaboration et cohésion au sein de l’équipe. Puisque la façon de percevoir la mission commune peut affecter les relations et les résultats d’un groupe (Lafrance et Angrignon, 2011), c’est à cette étape, alors que l’équipe coopère davantage et se rend compte de l’interdépendance de leur réussite, qu’ils développent un fort engagement envers le but fixé et que le travail avance bien. Il n’est cependant pas rare de retourner au stade précédent de confrontation et le passage entre ces deux étapes est plus laborieux. En effet, à l’approche d’une nouvelle tâche, l’équipe peut reprendre des comportements typiques de l’étape précédente.

Les activités de consolidation

Bien que non mentionnées par l’article dont nous faisons état en ce moment, de nombreuses activités de consolidation existent afin de favoriser la cohésion et la collaboration de l’équipe. Il est d’ailleurs conseillé aux leaders d’en mettre en place afin de fortifier et stabiliser les liens entre les individus constituants son équipe. Diverses situations ou besoins peuvent être résolus grâce à ces activités de consolidation. Lors de l’une d’elles, le groupe est alors placé dans un contexte ludique et les individus doivent interagir afin d’atteindre des objectifs précis. Ces activités sont généralement suivies d’une période de réflexion afin de faire le point sur le cheminement de l’équipe. (Labelle, 2001) Ces journées de consolidation sont bénéfiques pour l’amélioration du climat de travail, pour l’augmentation d’interactions entre les membres, pour la compréhension des différences individuelles, pour l’amélioration de l’efficacité de l’équipe, pour la clarification des rôles et des responsabilités, pour l’intégration des nouveaux membres, pour la résolution de conflits d’intérêts et aussi pour la création d’une plus grande synergie d’équipe. (Labelle, 2001) L’importance de ces activités situées dans un contexte extérieur au travail devient d’ailleurs encore plus apparente lorsque l’on tient compte des conclusions du professeur Pentland sur les modèles de communication. Ce professeur du MIT a comparé les performances de deux équipes apparemment identiques d’un centre d’appel d’une institution financière en munissant les participants d’un petit appareil électronique collectant leurs informations de communication. Il est venu à la conclusion que l’énergie d’une équipe et l’engagement à l’extérieur des réunions formelles sont les deux principaux éléments favorisant la performance d’équipe. Ces deux facteurs expliquaient un tiers de la variation en terme de production au sein des équipes comparées (Pentland, 2012). Voici d’ailleurs un schéma représentant les communications au sein d’une équipe hautement performante et d’une équipe peu performante (Pentland, 2012) :

schema

Il est évident que l’engagement dans un contexte moins formel augmente la communication entre les membres d’une équipe, favorise la synergie de celle-ci et en accroît la performance. En tant que Leader, il est donc de notre devoir de favoriser la création de liens entre les membres. Il faut nourrir l’esprit d’équipe qui naît. Par ailleurs, durant l’étape de normalisation, le leader devrait pouvoir être moins directif qu’aux précédentes. Il doit simplement coordonner les activités tout en déléguant le plus possible.

 La performance

L’équipe passe ensuite au stade de performance. Les membres se font alors confiance et le travail continu les mène à partager une vision commune du but à atteindre. Supporté par les structures et les façons de faire mises en place précédemment, des individus peuvent quitter ou rejoindre l’équipe sans en affecter la performance. Le leader peut alors déléguer une grande partie de ses tâches et se concentrer sur le développement de certains membres. Faire partie de l’équipe est devenu facile et aisé en comparaison aux étapes antérieures.

Le deuil

Finalement, puisqu’un projet arrive inévitablement à terme, les membres d’une équipe sont forcés de passer par l’étape du deuil qui permet aux individus d’arriver à des conclusions personnelles. Cette étape peut être difficile, car certains membres se soucient de leurs avenirs professionnels. Pour d’autres, cette période de deuil représente la fin de très bonnes relations de travail. Le leader doit prendre le temps de célébrer les accomplissements de l’équipe afin que chaque collaborateur ait une vision positive du temps passé à travailler sur le projet.

Le passage d’une étape à l’autre semble si évident dans ce texte qu’il n’est pas à douter qu’une équipe puisse arriver au stade de performance. Toutefois, selon mon expérience personnelle, les quatre étapes énoncées par M.Tuckman forment un cycle plutôt qu’une hiérarchie. Il me semble que plusieurs itérations du travail d’équipe se forment lors d’un projet et qu’à chaque fois, nous devons passer à travers les diverses étapes, sans nécessairement atteindre le stade de performance. L’ajout d’un nouveau membre remets en question l’équilibre durement implanté et rends nécessaire la clarification des tâches et règles de travail, et ce, même si nous sommes désormais « performants ». Une nouvelle tâche, quant à elle, nous ramène souvent à l’étape de la confrontation alors que les rôles de chacun sont remis en question. De plus, la différence entre le stade de normalisation et celui de performance ne m’apparaît pas claire. Une plus grande stabilité et confiance entre les membres définit l’étape plus avancée, certes. Pourtant, il m’est d’avis que la possibilité d’encourager les nouvelles idées et de favoriser l’innovation est l’une des caractéristiques encore plus importantes de cette dernière étape. C’est grâce à ce climat de confiance, d’interdépendance entre les membres et à cette stabilité durement acquise que l’équipe peut relever de plus grands défis et dépasser les attentes du projet en misant sur une approche créative pour supplanter ce qui se fait déjà sur le marché.

Néanmoins, la théorie de M. Tuckman nous éclaire déjà depuis de nombreuses années sur ce à quoi nous devons nous attendre en tant que chargés de projet ou membre d’une équipe. Il est de notre devoir d’apprendre à nous en servir pour devenir de meilleurs leaders et pour aider nos équipes à atteinte le stade de performance, même si c’est un défi plus dur qu’il n’y paraît.

Bibliographie :

 

Texte principal :

 Mindtools (2012). Forming, Storming, Norming, and Performing, Helping New Teams Perform Effectively, Quickly. Repéré à http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm

Autres références citées :

Labelle, Ghislaine (2001). « Une équipe du tonnerre : Découvrez le processus de consolidation d’équipe de travail », Les Éditions Transcontinentales, Montréal, 175 pages.

Pentland, A. (2012). The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review, 90(4), 60-70.

Lafrance, Pascale. Angrignon, Guy. (2011), Communication dans les équipes, Notes de cours (cours 7),  Université de Montréal.

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