Costa Concordia : une stratégie à la dérive

Le naufrage du Costa Concordia a fait couler beaucoup d’encre. Et dans les médias, le poids de cet accident repose en grande partie sur les épaules du capitaine Francesco Schettino. À première vue, la stratégie de communication de la compagnie Costa Crociere, filiale du géant américain des croisières, Carnival, a fonctionné. Par le biais de son PDG, Pier Luigi Foschi, elle a identifié son coupable : le capitaine. Devant les micros, au bord des larmes, Foschi a souligné « une regrettable erreur humaine du commandant », dont il s’est officiellement dissocié. Pendant que la vague médiatique emportait la réputation de Schettino, « l’homme aux vices multiples », Costa s’est, en quelque sorte, déresponsabilisée de l’accident. Elle aussi s’est dit victime de son capitaine.

Était-ce ce qu’il y avait de mieux à faire pour rassurer le public et rétablir la confiance des voyageurs? À mon avis, non. Et pour diverses raisons. Tout d’abord, cette action soulève des questions quant aux valeurs prédominantes chez Costa et, même, au sein de l’industrie des croisières. Plusieurs experts affirment que celle-ci a « la folie des grandeurs » depuis quelques années et qu’il y règne une course effrénée pour les profits. En ce sens, pour se protéger, Costa a tiré rapidement sur celui à qui elle avait confié la conduite de l’un des plus beaux joyaux de sa flotte. Le message à retenir : pour cette entreprise, l’argent prime sur l’humain. La preuve, malgré les quasi-larmes de son PDG, Costa ne faisait toujours pas mention de l’accident sur son site Web, trois jours après qu’il soit survenu. La compagnie continuait à offrir ses forfaits croisières.

Ensuite, si Schettino est bel et bien le personnage incontrôlable que l’on décrit, pourquoi Costa l’a-t-elle toléré dans ses rangs pendant toutes ses années? C’est plutôt étrange! S’il était insubordonné, comment se fait-il qu’elle n’ait jamais sévi à son endroit? Si tel est le cas, la tragédie du Costa Concordia n’est pas le résultat d’un capitaine incompétent, mais bien d’une mauvaise gestion de la part de l’entreprise. D’ailleurs, dans une réplique à son employeur, Schettino a mentionné que la manœuvre qui a mené au naufrage a été demandée et approuvée par Costa, dans le but d’impressionner les voyageurs et de leur faire plaisir.

Enfin, l’enquête finira bien par dire qui a tort et qui a raison. Mais une chose est certaine : c’est bel et bien un navire de Costa qui a chaviré dans les eaux de Giglio. À ce titre, la compagnie doit assumer ses responsabilités. En « jetant à la mer » son capitaine, l’entreprise s’est trouvé une bouée de sauvetage temporaire; cependant, il y a fort à parier qu’elle échouera et que la facture, tant sur le plan de la réputation que sur le plan monétaire, sera salée.

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Attache ta tuque, les marionnettes arrivent

Les tuques en laine installées sur certains abribus de Montréal et Québec  ont beaucoup fait jaser. En plus de porter la tuque, ces abribus chauffés diffusaient des messages réconfortants aux usagers qui branchaient leurs écouteurs dans les prises placées à cet effet. Cette initiative nouvelle et originale décorant le paysage urbain a suscité beaucoup d’intérêt. Le message se déclinait également en publicités télé, radio, affichage et internet. Ensemble, ces médias portaient un message bien tricoté et très cohérent : « Le lait, source naturelle de réconfort ». La Fédération des producteurs de lait du Québec surfe sur cette plateforme depuis septembre 2008. Les messages et les visuels sont renouvelés grâce à la créativité de l’agence Nolin BBDO et le placement média parfois inusité est une réalisation de Touché PHD et Marketel.

La force de cette plateforme, c’est sa grande capacité à être déclinée. Qu’il s’agisse d’événements rassembleurs, de jeux interactifs sur internet et sur appareils mobiles, de cartes virtuelles à envoyer à ses proches, le Lait sait se faire présent. Le message de « réconfort » est utilisé à son plein potentiel, puisque la campagne touche une très grande variété de médias en étant très adaptée à chacun d’eux. De plus, la « définition » du réconfort varie d’une personne à une autre, ce qui facilite sa déclinaison. Le Lait l’a d’ailleurs compris en demandant à ces artistes de décorer des contenants de lait géants, d’une façon qui représente, pour eux, le lait et le réconfort. Ces contenants ont été installés dans des stations de métro et ont donné lieu  de nombreuses initiatives médias.

Récemment, le Lait a opéré un changement dans la déclinaison de la plateforme. Le tricot a évolué pour devenir des marionnettes en laine. Jusqu’à présent, le succès est plutôt mitigé. L’aspect visuel est beaucoup moins intéressant que les déclinaisons précédentes; les couleurs sont plus ternes, et le fil conducteur des annonces télévisuelles est parfois difficile à suivre. De nouveau, l’annonceur utilisera le toit de certains abribus pour se mettre en évidence. Au lieu d’une tuque en laine, il s’agira cette fois-ci d’installer les marionnettes au sommet de certains abribus de Montréal et Québec. Encore une fois, le site internet regorge d’idées intéressantes, on incite beaucoup le public à participer et à répandre le réconfort à petite échelle : cartes réconfortantes à envoyer, jeu de combat de câlins, plusieurs concours, etc.

Que l’on soit réconforté ou non par cette plateforme publicitaire, il faut applaudir les efforts déployés par le Lait pour être présent dans tous les médias. La source de réconfort ne semble pas s’épuiser; je crois que nous en avons encore pour quelques temps à voir de la laine un peu partout où nous allons.

LES ÉDITIONS INFOPRESSE. « Création, Design » dans Infopresse, vol. 27, no 05, Montréal, déc-janvier 2012, p. 28-29.

Je suis le meilleur. Tu es poche. C’est pareil.

Il y a quelques semaines, l’Association des concessionnaires Toyota du Québec a lancé son plus récent message télé. Reprenant le personnage du remorqueur présent dans la plateforme créative de l’an dernier, Bleublancrouge nous signe une publicité humoristique mettant de l’avant la fiabilité des voitures Toyota. Jusque-là, tout va bien, il n’y a pas de quoi s’énerver. Le hic, c’est qu’on met en doute la fiabilité des véhicules de la concurrence en se moquant de leurs slogans. Là, ça commence à devenir intéressant.

La question à 10 $ : Est-ce que c’est une bonne pub? En un mot, oui. Pour une réponse plus longue, je vous réfère à une perle d’Alex Bogusky (cofondateur de CP+B) dans le livre Hoopla, écrit par Warren Berger :

« If you’re about to spend advertising dollars on a campaign and you can’t imagine that anybody is going to write about it or talk about it, you might want to rethink it. It means you probably missed injecting a truth or social tension into it. »

Bref, l’exécution est à mon avis excellente et deux semaines plus tard, il y a encore des commentaires sur Infropresse.

Maintenant, les questions à 100 $ : Est-ce une bonne stratégie de rabaisser les autres pour se mettre de l’avant? Manque-t-on de bons arguments pour vendre notre produit si on opte pour cette stratégie?
Ça dépend.

En politique, une stratégie payante est de définir l’adversaire avant qu’il se définisse lui-même. (Insérez ici une blague sur le Parti conservateur.) Dans le cas de Toyota, la marque a été victime de la surmédiatisation des rappels de l’an dernier. Pendant ce temps-là, des concurrents comme Ford et Chevrolet s’en sont donné à cœur joie avec des publicités visant directement certains modèles du constructeur nippon. À titre d’exemple :

Pendant que Toyota avait des problèmes, ses compétiteurs ont eu le temps de la définir comme ils le voulaient. Maintenant que ça va un peu mieux, Toyota essaie de rattraper le temps perdu. Comme l’explique Gaëtan Lamouric, directeur de création chez Bleublancrouge :

« Depuis deux ans, [les concessionnaires Toyota] sont la cible d’une compétition féroce et parfois injuste. Il était temps de réagir et de rétablir une certaine vérité, avec un peu d’esprit et beaucoup d’humour »

À mon sens, tout argument qu’on invoque pour vendre son produit/service évoque l’absence de celui-ci chez le concurrent. Exemple : si une compagnie X affirme que son USP (unique selling proposition) est Y, n’est-elle pas en train de dire que tous ses concurrents n’ont pas d’Y? « Mon auto a la meilleure consommation d’essence de ma catégorie » ou « Cette auto a besoin de faire trois fois le plein pour aller de Montréal à Québec ». C’est du pareil au même. En fait, quelle affirmation risquerait de vous marquer le plus?

Les Vendredis Nocturnes au MAC

Le Musée d’Art contemporain de Montréal (MAC) propose des expositions flyées, à l’avant garde et  intrépides.  Comme pour la plupart des musées, on  souhaite ici diversifier les publics, démocratiser l’accès au savoir et fidéliser la clientèle, et c’est à l’aide d’une série d’événements, de conférences et de spectacles que le MAC parvient à atteindre ces objectifs. En ce qui concerne plus particulièrement les 18-35 ans, le MAC propose les Vendredis Nocturnes qui ont lieu à tous les premiers vendredis du mois depuis 2007 (sauf en juillet, aout et janvier).  Ces soirées 5@7 sont animées par des bands locaux indie-pop-rock, un bar à cocktail et des projections vidéos. En participant aux soirées Nocturnes au coût de 8$ (admission générale) ou de 20$ pour la carte Branchés valide un an, on a aussi accès aux expositions du musée.

Pour cette série Nocturnes, j’ai observé que le MAC a adopté une stratégie de communication axée sur les médias traditionnels et les relations de presse. Pour annoncer la création de cette nouvelle série, le MAC lance une campagne publicitaire dans le métro de Montréal, où on y voit, pour la première fois au Canada, un code QR
(http://www2.infopresse.com/blogs/actualites/archive/2007/06/15/article-22584.aspx).

La publicité n’indiquait pas à quoi servait ce code, ni comment l’utiliser, ce qui contribuait à positionner les Nocturnes comme  étant « secrètes » ou « exclusives » et  finalement très attrayantes pour les 18-35 ans… (Pour voir la pub en question: http://www.vanksen.fr/files/old/jpg/affiche-soiree.jpg)

Depuis, les Nocturnes font parler d’elles, et particilièrement grâce aux médias culturels gratuits , tels le magasine Nightlife, le journal Voir et plus récemment la Vitrine avec qui le MAC a développé un partenariat. Pour chacun des Nocturnes, on y annonce l’événement et pour le journal Voir, on y retrouve un article sur le groupe invité. En invitant des groupes locaux de l’heure et en consolidant ses relations d’affaires avec le Festival de JazzPOP Montréal, le Festival des films sur l’art et le
Quartier des spectacles, les Nocturnes font parler d’elles non seulement dans les magasines, mais aussi grandement dans la
blogosphère (exemple: http://bourgeoisieemergence.blogspot.com/2011/05/random-recipe-nocturnes-du-mac.html).

On mise ici davantage sur  ce type de média que sur les réseaux sociaux… Certes le MAC possède une page Facebook, Twitter et Myspace, mais on remarque très rapidement que ce n’est pas l’angle d’attaque prévilégié. Sur la page Facebook Nocturnes, on y retrouve 423 membres et les informations concernant les événements y sont publiés régulièrement (aux 2 semaines environ). Par contre, la page Myspace n’a pas eu de publications depuis l’ouverture de la série en 2007, malgré qu’on y appose le lien sur le site web du MAC!

La série Nocturnes s’intègre dans une stragétie marketing globale du musée « d’attirer et de fidéliser une nouvelle clientèle, plus jeune, plus urbaine, et faire du Musée un lieu de rencontre convivial » (Rapport annuel 2009-2010 http://www.macm.org/fr/rapport0910.pdf). Il semble que leur stratégie de communication fonctionne bien et qu’elle répond à leurs attentes, car 5638 personnes ont participé aux Nocturnes et près de 4000 carte Branchés ont été vendues cette année.

Pour avoir un apperçu des soirées: http://youtu.be/dXKpE05KXw4

La marque en quête d’humanité : Pepsi Refresh Project

États-Unis, janvier 2010. Pour la première fois en 23 ans, Pepsi annonce qu’elle n’achètera aucun espace publicitaire lors de la diffusion du Super Bowl. En 2009, la compagnie avait pourtant déboursé 33 millions de dollars lors de cet évènement prisé par les publicitaires et par les grandes marques de ce monde. Et pour cause, selon Infopresse : « Le Super Bowl est l’événement télévisuel de l’année aux États-Unis; c’est aussi celui où la publicité est le plus chèrement vendue ». (1)

En remplacement de cette promotion titanesque, Pepsi lance le Pepsi Refresh Project, un programme caritatif qui lui coutera environ 20 millions de dollars. Au moyen de trois campagnes publicitaires et de deux sites web distincts, Pepsi invite les consommateurs américains, canadiens et québécois à soumettre des projets visant l’amélioration de leur communauté. Les internautes votent pour leurs propositions préférées et Pepsi accorde des bourses aux idées ayant récolté le plus de votes, pour une somme qui totaliserait un million de dollars.

Pepsi aurait-elle été touchée par la grâce de Dieu? Évidemment pas. Les entreprises n’ont pas d’âme. Et pourtant, les marques semblent de plus en plus emprunter un visage humain. Et elles auraient tout à y gagner, selon Elle Luna, spécialiste de la marque et des technologies émergentes : « More and more, brands are gaining traction by embracing qualities like honesty, kindness, and simply having a sense of humor about themselves. […] We are hard-wired to respond to human traits ». (2)

Infopresse rapporte que Pepsi cherche à se positionner « comme un symbole populaire et d’optimisme aux yeux des consommateur ». (3) En plus d’emprunter aux qualités humaines, l’entreprise développe un brillant aspect de la gestion de la marque, interagir avec les consommateurs. Selon The 80/20 Blog : « Brand Interactivity involves engaging your market directly, creating a unique and personal exchange between them and your company’s personality ». (4)

Tout de même, il y avait un certain risque à délaisser les cotes d’écoutes mirobolantes du Super Bowl pour mettre sur pied un programme de charité et copiner avec les internautes. Il ne faut pas oublier qu’au-delà de ses objectifs de vente, une marque forte se bâtit à long terme. Pour atteindre son but, elle doit voir plus loin que les profits immédiats et proposer un projet pertinent aux consommateurs. C’est seulement à cette condition que ceux-ci s’impliqueront dans le projet d’une marque puis développeront un lien affectif avec elle. Voilà tout le pari de Pepsi.

Références :

1. Brouillette, Marc-Antoine. « Le plus cher de la pub au Super Bowl ». Infopresse.com. 2 février 2011.

2. Boyd, E.B. « For Brands, Being Human Is The New Black ». FastCompany.com, 29 août, 2011.

3. Brassard, Philippe. « Pepsi « refresh » le Canada ». Infopresse.com. 20 avril, 2010.

4. Futch, Jason. « Enhance Your Brand Interactivity ». The 80/20 Blog, 27 octobre, 2008.

Les Pastilles de goût de la SAQ, une stratégie de communication efficace signée Sid Lee

En 2009, constatant que les Québécois aiment beaucoup le vin mais qu’ils ont tendance à acheter toujours les mêmes produits par manque de connaissances, la SAQ confie à l’agence Sid Lee le mandat de « réinventer » ses communications. L’objectif : rendre le vin plus accessible au public québécois et plus facile à acheter. Par contre, l’agence doit miser sur une hausse de la qualité des vins achetés plutôt que sur la quantité, car la SAQ a non seulement la mission de vendre de l’alcool, mais également celle d’encourager les Québécois à la modération.

L’agence Sid Lee élabore donc la stratégie de communication suivante : pour aider les clients à déterminer leur « profil de vin », elle crée les Pastilles de goût, quatre pour le vin blanc et quatre pour le vin rouge. Chaque pastille présente deux adjectifs décrivant la saveur du vin. Ainsi, le vocabulaire œnologique devient très simple à maîtriser, et un client peut aisément repérer des vins qui lui plaisent à l’aide de sa pastille de goût.

L’exécution de la campagne se divise en deux temps. D’abord, un prélancement a lieu en juin 2009. Les pastilles sont introduites dans les succursales avec des fiches explicatives. Des coffrets de dégustation sont mis en vente en quantité limitée pour aider les clients à déterminer leur profil de goût. Un questionnaire est également mis en ligne sur le site de la SAQ dans le même but.

Puis, en septembre 2009, on procède au lancement officiel, avec à l’appui :

–  publicité télé;

–  concours en collaboration avec TVA;

–  introduction des pastilles de goût dans la circulaire SAQ (deux millions d’exemplaires);

–  dégustations dans toutes les succursales de la SAQ et couverture radio en direct durant deux samedi après-midi (période de pointe pour les ventes);

– bannières publicitaires en ligne menant au site de la SAQ et application iPhone pour aider les gens à en apprendre davantage sur ce nouvel outil de sélection.

Les résultats de la campagne sont plus que satisfaisants. La promotion de lancement permet de vendre 14 % de plus de caisses de vin qu’une promotion semblable l’année précédente. Au total, la SAQ dépasse même ses objectifs de vente de 31 %.

Puis, pour la première fois en plusieurs années, les ventes de vins réguliers augmentent davantage que celles des vins de spécialité. De plus, le prix moyen payé par bouteille est en hausse de 6,8 %. L’objectif d’augmentation de la qualité des vins achetés est donc atteint.

Cette campagne s’avère un réel succès et vaudra à Sid Lee deux prix Or aux Cassies 2011.

Il serait toutefois intéressant de se pencher, dans une future analyse, sur la qualité des communications internes de la SAQ dans l’implantation de ce nouvel outil. En effet, l’arrivée des pastilles de goût a été bien mal reçue par les conseillers de la SAQ, qui ont crié haut et fort leur mécontentement.

(498 mots)

Bibliographie

BEAUDET, Jean-François. « Éditorial : As-tu une pastille, une gomme, kekchose? », Le Pionnier (revue du syndicat des employés de la SAQ), mars 2011, page 15 [En ligne], http://www.semb-saq.com/journal/2011_03_pionnier.pdf (page consultée le 21 septembre 2011).

CASSIES 2011 CASES. Brand/Case: SAQ’s Taste Tag Rollout [En ligne], http://cassies.ca/content/caselibrary/winners/2011_SAQ.pdf (page consultée le 19 septembre 2011).

LAIRD, Kristin et Caroline FORTIN. « Cassies : Hellmann’s et Ogilvy & Mather grands gagnants », MarketingQC, 25 janvier 2011 [En ligne], http://www.marketingqc.ca/nouvelle.php?newsno=27024 (page consultée le 21 septembre 2011).

MARISSAL, Vincent. « Les pastilles font des petits », Cyberpresse, 31 janvier 2011 [En ligne], http://www.cyberpresse.ca/vins/201101/31/01-4365406-les-pastilles-font-des-petits.php (page consultée le 25 septembre 2011).

SOCIÉTÉ DES ALCOOLS DU QUÉBEC. Les pastilles de goût prennent d’assaut les succursales de la SAQ (communiqué de presse), 10 septembre 2009 [En ligne], http://www.newswire.ca/fr/releases/archive/September2009/10/c3910.html (page consultée le 20 septembre 2009).

Être partout ou être créatif? Les quatre types de stratégies publicitaires «gagnantes».

Dans cette étude du World Advertising Research, l’auteure démontre que les stratégies les plus primés aux IPA Awards  ne sont pas organisées autour d’une idée maîtresse, déployée et intégrée dans tous les médias, mais plutôt le résultat d’une dispersion dans les points de contact, sans égard au fil rouge qu’est «la grande idée». En d’autres termes, qu’importe ce que la marque dit, l’important c’est qu’elle le dise partout.

Après avoir étudié les stratégies médias et de création de 250 études de cas soumis aux IPA Effectiveness Awards au cours des sept dernières années (l’IPA est Institute of Practitioners in Advertising, qui promeut le travail des agences de publicités au Royaume-Uni), l’auteure a cherché à savoir de quelles façons les stratégies à l’étude faisaient un usage efficace des nouveaux médias, mais également comment s’opérait la volatile idée «d’intégration».

Les stratégies semblent se décliner sur deux axes : l’intégration et l’orchestration, le premier étant la déclinaison d’une idée centrale, déclinée dans plusieurs canaux; la seconde, trouver une combinaison de canaux pour ensuite trouver le message.

In our experience, these processes are either idea centric, and based on integration by ‘message across channels’, or channel centric; looking at the most effective combination of channels to target an audience or drive particular results.

La combinaison de ces deux axes – centré sur l’idée ou centré sur le média – lui permet de dégager quatre type de stratégies.

  1. Sans intégration. Une approche «laissez faire» ou ni le média ni l’idée ne semblent être soumis à une ligne directrice. Il s’agit donc plus de pièces uniques, d’acte publicitaire isolé.
  2. Intégration publicitaire. Une idée centrale, une plateforme créative, guide l’ensemble des déclinaisons. Chaque canal – même s’il n’est pas un «média traditionnel» –  est donc vu comme un contenant pour lequel le contenu doit être adapté, tout en maintenant une filiation conceptuelle avec l’idée centrale.
  3. Orchestration mue par la marque. C’est la personnalité de la marque qui constitue le liant intégrateur. Il n’y a donc pas d’idée fédératrice (un «look and feel» comme dirait l’autre), mais bien des attributs liés à la marque qui permet une intégration.
  4. Orchestration participative. Toutes les stratégies de cocréation, participative, en «dialogue» avec le consommateur, comme pour la British Telecom.

En déterminant cette typologie, l’auteure a pu regrouper l’importance de ces stratégies et leur représentativité parmi les cas primés. Le graphique suivant démontre qu’une attrition des campagnes mues par l’idée au profit (détriment?) des campagnes dites «de marque» et participatives.

Nombre d'études de cas dans la base de données de l'IPA.

Pas besoin d’intégration pour faire des profits?
Avant d’interpréter le tableau, notons que l’IPA award récompense les campagnes sur deux aspects : les résultats d’affaires – les «hard mesures» – et les résultats communicationnels – les «soft mesures» que sont la notoriété, l’image, etc.

Ce que l’on doit lire de ce graphique, c’est que de plus en plus de campagnes présentées au IPA Awards sont articulées autour d’une orchestration de la marque ou de la participation.

Or pour l’auteure, ces campagnes connaissent beaucoup de succès sur le plan des mesures «soft», mais performent moins dans les mesures d’affaires, dites «hard».

Ce qui est surprenant, selon l’auteure, c’est que les campagnes sans intégration donneraient de meilleurs résultats que les autres types de campagne. En d’autres termes, nul besoin de s’efforcer d’être cohérent dans les points de contact. Suffi d’y être.

[…] it is surprising to note that campaigns that are deemed ‘not integrated’ are more effective at delivering hard business success than ones integrated around an advertising idea or creative vehicle. […] The addition of more communication channels, which are given separate tailored campaigns, may actually be an easier route to business success.

Et en route vers la médiocrité?

Cette étude n’est pas sans faire craindre, chez les annonceurs et marketers plus frileux une surconfiance dans la stratégie Brault et Martineau : parler fort, parler tout le temps, parler d’argent. Certes, l’efficacité sera au rendez-vous. Mais à quel prix (même si la qualité de leurs publicités n’est pas un obstacle au profit)?

Ce serait encore de regarder la communication marketing depuis la seule lorgnette marketing. Puisque nous sommes en plein changement de paradigme dans la relation avec les consommateurs, ces derniers ayant plus d’occasion d’éviter la publicité, un modèle non intégré qui fasse fi des dimensions agrément, plaisir et intelligence, habituellement au coeur des campagnes intégrés, deviendra un puits sans fond pour les annonceurs. De fait, une stratégie du voisin gonflable (tant que je suis plus gros que mon compétiteur, peu importera mon discours), deviendra fort onéreuse.

D’ailleurs, l’étude démontre bien que même si les «hard mesures» sont bien servies par des approches non intégrées, les campagnes intégrées ont de meilleures résultats à long terme sur les deux types de mesure.

« […] campaigns that are orchestrated around a higher order idea or value appear to be more effective than those that follow the ‘old’ advertising led model, with an incredible 79% of cases demonstrating a very large hard business effect. »

Autrement dit, on peut faire de l’argent sans prendre les consommateurs pour… de simples consommateurs. Citoyen actif dans la réception des messages publicitaires, il est également un public et en ce sens, nous ne pouvons plus envahir son espace médiatique – sinon son espace citoyen – sans se demander si l’emprunt que l’on fait de son temps se fait en respect de son intelligence créative. Engendrer du laid maintient le laid.

À propos des campagnes usant des nouveaux médias

Dans la chronique de la mort annoncée de la télévision, l’étude de Cox et al. permet de revoir cette idée – parfois galvaudée, mais jamais questionnée  – selon laquelle la télévision est morte au profit des campagnes dites sociales, usant des nouveaux médias, participatives. Or l’utilisation de la télévision a des effets significatifs sur les deux mesures, «hard» et «soft»:

Despite the huge growth of alternative bought media channels over the past decade, adding TV into the marketing mix still produces better results on both hard and soft measures, than not including the medium: 75% of case studies with very high effectiveness in hard business results used TV, while 53% didn’t; and 66% of cases that had high effectiveness in soft business benefits used TV, while 49% didn’t.

Au final, l’étude de Cox et al. confirme un certain nombre de présomptions:

  1. on peut faire de la communication marketing sans intégrer une idée maîtrise et quand même faire de l’argent;
  2. que les campagnes intégrées offrent, au final, de meilleures performances tant sur les mesures d’affaires que sur les mesures communicationnelles;
  3. que plus on utilise de canaux, plus les campagnes sont efficaces.
La dernière constatation a toutefois ceci de confirmant: la montée en importance du design médiatique, de la planification média comme moteur de création (ce qui va réjouir les gens d’Astral média qui arguaient que le média est la nouvelle création).
Maintenant, quid des petits annonceurs? De fait, n’oublions pas que, comme tout concours, l’IPA récompense les grands annonceurs, ceux qui ont les moyens de déployer des campagnes multicanaux. Or les petits annonceurs semblent malheureusement s’inscrire dans la première catégorie, celle du «sans intégration», tout en étant souvent très présents dans l’espace médiatique. Il en va d’une compréhension de ce qui fait la création pour des annonceurs non éduqués à l’efficacité marketing.

Source : New models of marketing effectiveness: From Integration to Orchestration, by Kate Cox, John Crowther, Tracy Hubbard and Denise Turner, is published on 20 June 2011 by the IPA and Warc

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