L’utilisateur a toujours raison

The User Is Always Right : A Practical Guide to Creating and Using Personas for the Web par Steve Mulder et Ziv Yaar, New Riders, 2007.

Répondre aux attentes des internautes pour leur donner envie de rester sur un site et d’y revenir. Leur proposer la bonne information au bon endroit et au bon moment : quel pari ambitieux pour toute équipe Web. Que ce soit pour la création ou la refonte d’un site, tout tourne autour des utilisateurs : qui sont-ils, quel est leur niveau d’expertise sur le Web, leur connaissance du domaine… mais surtout, que viennent-ils faire sur le site ? Les personas sont un outil très performant pour permettre de comprendre les utilisateurs et pour guider les choix de conception.

Mise au point par Alan Cooper en 1998, la méthode des personas, est basée sur le principe qu’on ne peut concevoir un site Web pour le grand public, mais seulement pour quelques profils d’utilisateurs bien précis.

Mais qu’est-ce qu’un persona au juste ?

C’est un utilisateur type, un archétype, une représentation fictive des utilisateurs cibles d’un site qui partagent des buts, des attentes et des freins potentiels communs. Les personas placent l’utilisateur cible au centre des préoccupations de l’équipe Web.

Paru en 2007, le livre The User Is Always Right de Steve Mulder et Ziv Yaar est rapidement devenu une référence sur le sujet. L’ouvrage décortique chacune des étapes pour créer des personas, de la collecte de données sur les utilisateurs jusqu’à l’écriture de scénarios, en passant par les méthodes pour segmenter les données et donner vie aux personas.

Faisant preuve de bon sens pratique, les auteurs ont rédigé un guide riche en conseils judicieux, en exemples valables et en études de cas pertinentes. Les nombreux visuels (figures, tableaux, matrices 2×2, fiches de personas, etc.) viennent faciliter la compréhension des notions abordées.


Vous n’êtes pas vos utilisateurs

Dans la première des trois parties du livre, intitulée Introduction aux personas, les grandes règles du design centré sur l’utilisateur sont exposées :

  • Reconnaître que vos objectifs d’affaires sont liés à la satisfaction de vos utilisateurs;
  • Admettre que vous n’êtes pas vos utilisateurs;
  • Appuyer vos décisions sur les données issues de votre recherche sur les utilisateurs.

C’est à partir de cette recherche que se jouera toute la valeur des personas, en permettant de traduire les données en buts, intentions et attitudes des utilisateurs, bref, de donner un visage humain aux résultats. On ne parle plus de « 80 % des femmes », « entre 25 et 35 ans », mais plutôt de « Sophie, 34 ans ». C’est cette précision, ce côté déterminé qui suscite une émotion et crée de l’empathie.

Au-delà de cette empathie pour l’utilisateur, de nombreux bénéfices découlent de l’utilisation des personas. Elle permet, entre autres :

  • De rester centré sur les besoins des utilisateurs;
  • D’encourager le consensus;
  • D’augmenter l’efficacité des équipes Web;
  • De prendre de meilleures décisions en stratégie, en conception et en développement.


Ce que l’utilisateur
dit n’est pas nécessairement ce qu’il fait

Dans la deuxième partie, et la plus substantielle, Mulder et Yaar décrivent à l’aide de figures variées et d’exemples concrets le processus de création de personas selon le type de recherche et d’analyse utilisées.

La construction des personas se fonde avant tout sur des données qualitatives issues d’observations et d’entretiens réalisés auprès d’utilisateurs. La recherche qualitative est le point de départ qui va déterminer la suite des opérations. Elle demande moins d’efforts en termes de temps et de coût que la recherche quantitative, par contre, ses résultats sont basés sur des interprétations.

La recherche quantitative vient appuyer les faits, crédibiliser la démarche, mais surtout, valider certaines hypothèses. Elle est plus exhaustive et demande donc plus d’efforts ainsi que certaines habiletés en analyse statistique. Cependant, elle démontre moins de biais humain et peut être itérativement testée et améliorée.

Le chapitre 3, que l’on peut télécharger gratuitement, présente les avantages et les limites de chacune des trois catégories de personas présentés : qualitatifs, quantitatifs et mixtes. Les chapitres subséquents détaillent l’ensemble des méthodes de recueil de données et de tests et offrent de nombreux conseils pour quiconque veut entreprendre le processus. Cette étape de récolte et de validation des données constitue une des grandes forces de l’ouvrage.

Que faire de toutes les données récoltées ?

La segmentation est un point critique de la création des personas qui consiste à catégoriser l’information recueillie. Ici, ce ne sont pas les données démographiques qui déterminent les segments, mais plutôt les buts, comportements et perceptions des utilisateurs. Mulder et Yaar proposent des méthodes variées pour segmenter les personas, mais aussi pour valider cette segmentation. Cette étape est de loin la plus délicate, car il faut aussi veiller à distinguer les personas primaires, dont les intérêts doivent être servis en priorité, des personas secondaires.

Combien de personas faut-il créer ?

C’est LA grande question. Mulder et Yaar nous répondent qu’il faut limiter leur nombre entre trois et six personas par site (ou par spécialité d’affaires, si cela est le cas). Le problème le plus probable étant d’avoir trop de personas, il faut alors chercher à les regrouper.

L’étape la plus motivante peut maintenant commencer. Pour qu’un persona prenne vie, il faut définir ce qui le caractérise, lui donner un nom et une personnalité, trouver une photo, détailler ses informations personnelles, relever ses mots et expressions clés, présenter sa connaissance du domaine, spécifier son niveau d’expertise technique et définir son utilisation du Web. Et tout cela doit tenir dans une page !

Qu’est-ce qu’un bon persona ?

Un persona se doit d’être bref, réaliste sans être une personne authentique, précis dans sa description et typique dans ses tâches. Il doit être simple, facile à intégrer et à faire évoluer.

L’identification d’une phrase clé (orientée sur l’outil à développer), l’ajout des objectifs d’affaires et l’écriture d’histoires (storytelling) viennent compléter le portrait du persona. Ces histoires, qui décrivent un aspect de l’expérience utilisateur, ont pour objectif de combler l’écart entre le contexte des utilisateurs et celui des concepteurs. Et celui des autres membres de l’équipe.


Les utilisateurs font le succès d’un projet multimédi
a

Dans la troisième partie, Utilisation des personas, les auteurs expliquent les façons d’utiliser les personas pour construire l’expérience utilisateur, particulièrement pendant l’étape de conception :

  • Présenter les personas à l’équipe Web et les rendre visibles (murs, documentation, fiches, etc.) : pour mobiliser toute l’équipe autour des personas.
  • Les utiliser lors de séances de brainstorm : pour prendre des décisions, identifier des caractéristiques utilisateurs, créer des scénarios, prioriser des fonctionnalités, etc.
  • Toujours se référer aux personas : pour éliminer les termes génériques et partager une vision commune et détaillée de la cible (« Sophie » a-t-elle besoin de cette fonctionnalité ?).

Les personas sont aussi utiles dans plusieurs étapes du cycle de vie d’un site Web, comme le résume l’agence Yu Centrik dans sa présentation « Les Personas, un moyen d’atteindre la cible » :

  • En analyse : pour identifier et prioriser les besoins et les caractéristiques des utilisateurs;
  • En conception : pour scénariser le produit en fonction des besoins réels des utilisateurs versus les besoins supposés;
  • En développement : pour éviter l’« autoréférencement »;
  • En évaluation : pour valider si le produit répond aux besoins de la clientèle cible;
  • En déploiement : pour recruter des utilisateurs en utilisant les personas comme référence;
  • En production : pour faire du suivi de la satisfaction et de l’usage.

Les personas sont-ils toujours utiles ?

Les personas prouveront leur efficacité s’ils deviennent des personnes avec de vraies activités que les équipes apprendront à connaître et dont elles tiendront compte dans leurs décisions tout au long du développement du projet Web. Pour cela, il ne faut pas se perdre dans les détails.

Donc prudence. Comme toute méthode, celle des personas peut déraper. Jean-Claude Grosjean dans son billet « Personas : quand ça tourne mal… » décrit les principales causes d’échec :

  • Pas de soutien de la part des décisionnaires;
  • Personas non crédibles et construits sans rigueur;
  • Personas mal communiqués;
  • Personas pas ou mal utilisés par les équipes;
  • Pas de construction progressive, exploratoire;
  • Absence de réflexion orientée « but ».

Le défi est alors de mettre en garde contre ces dérives potentielles, de les éviter et de faire comprendre aux décisionnaires et à l’équipe que le temps passé sur les personas en vaut le coup.

Les personas sont comme des personnes, ils évoluent : certains de leurs buts changent, de nouveaux besoins s’ajoutent. Il faut donc leur permettre de se transformer et de progresser en les confrontant sans cesse à vos réalisations et à des utilisateurs réels. The User Is Always Right apparaît alors comme un ouvrage incontournable auquel on pourra se référer régulièrement.


Références

Texte principal

MULDER, Steve et Ziv YAAR (2007). The User Is Always Right. A Practical Guide to Creating and Using Personas for the Web, Berkeley, New Riders, 312 p.

Hyperliens

[1] COOPER, Alan (2008). « The origin of personas », Blogue Journal, 15 mai 2008, http://www.cooper.com/journal/2008/05/the_origin_of_personas.html.

[2] MULDER, Steve et Ziv YAAR (2007). « The User Is Always Right. A Practical Guide to Creating and Using Personas for the Web », Site Google Books, http://books.google.ca/books?id=gLjPMUjVvs0C&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false.

[3] MULDER, Steve et Ziv YAAR (2007). « Chapter 3: Approaches to Creating Personas », Blogue Boxes and Arrows, http://boxesandarrows.com/files/banda/long-live-the-user/Mulder_TheUserIsAlwaysRight_Ch3.pdf.

[4] Yu Centrik (2009). « Les Personas, un moyen d’atteindre la cible », Site ZoneCours 2.0 de HEC Montréal, http://zonecours.hec.ca/documents/A2009-1-2180657.Personas_HEC_6OCT2009.pdf.

[5] GROSJEAN, Jean-Claude (2008). « Personas : quand ça tourne mal… », Blogue Qualitystreet, 30 janvier 2008, http://www.qualitystreet.fr/2008/01/30/personas-quand-ca-tourne-mal/.

Mener son équipe vers la performance

En effectuant une revue de la littérature sur le sujet, on remarque que plusieurs chercheurs tentent d’expliquer la performance des équipes. La théorie élaborée par M. Tuckman présentée sur le site internet Mindtools explique que toutes les équipes sans distinctions traversent cinq stades de développement. Il y perçoit la performance comme le stade évolutif auquel les équipes aspirent. Avons-nous vraiment toutes les cartes dans nos mains comme le laisse penser cette théorie ou certains facteurs sont-ils externes? Quel rôle joue le leader à travers ces étapes? Le texte suivant expliquera en détail ces étapes et l’attitude à prioriser pour le leader durant chacune d’elles.

La formation

Relativement court, le premier stade énoncé par M.Tuckman est celui de la formation. Les membres de l’équipe sont alors plus dépendants du leader, car leurs rôles ne sont pas encore établis. Polis et positifs, les membres se rencontrent pour la première fois et apprennent alors comment l’équipe travaillera. Certains membres peuvent trouver cette étape fastidieuse, puisqu’ils ont hâte de s’atteler à la tâche. Quant à lui, le chargé de projet devra être directif et établir clairement les objectifs à atteindre afin que chaque membre comprenne la mission à accomplir.

La confrontation

La confrontation ou le « storming » constitue la deuxième phase du cheminement. C’est à ce stade que les rôles et les positions de tous se clarifient. Ils confrontent alors leurs idées et leurs opinions sur la manière de travailler. Ainsi, plus de tensions surgissent entre les membres et des conflits internes peuvent éclater. Parfois, même la position du leader est remise en question. Cette étape est critique pour la survie et la réussite de l’équipe et plusieurs sont incapables de poursuivre à l’étape suivante. Ils n’arrivent pas à se concentrer sur la tâche à accomplir alors qu’autant de conflits interpersonnels viennent troubler leurs relations. Un certain découragement peut s’emparer des membres de l’équipe alors qu’ils prennent conscience de tout ce qu’il y a à réaliser pour atteindre les objectifs préalablement fixés. Le leader a alors la dure mission de gérer les conflits et de bâtir des relations saines entre les divers collaborateurs. Il devra rester positif et ferme face aux attaques à son autorité et rassurer les membres accablés par le travail à accomplir. Bref, le leader doit encadrer efficacement son équipe sans les empêcher de s’exprimer librement.

 La normalisation

Par après, l’équipe passe graduellement à la phase de « normalisation ». La structure hiérarchique est alors bien en place et les membres respectent l’autorité du leader. Certaines personnes se distinguent alors des autres et démontrent un leadership dans leur domaine. Les divers collaborateurs sont maintenant à l’aise les uns avec les autres et se connaissent mieux. Il y a une plus grande écoute entre ces individus et ils arrivent à se demander conseil et à fournir l’aide adéquate. Il y a une plus grande collaboration et cohésion au sein de l’équipe. Puisque la façon de percevoir la mission commune peut affecter les relations et les résultats d’un groupe (Lafrance et Angrignon, 2011), c’est à cette étape, alors que l’équipe coopère davantage et se rend compte de l’interdépendance de leur réussite, qu’ils développent un fort engagement envers le but fixé et que le travail avance bien. Il n’est cependant pas rare de retourner au stade précédent de confrontation et le passage entre ces deux étapes est plus laborieux. En effet, à l’approche d’une nouvelle tâche, l’équipe peut reprendre des comportements typiques de l’étape précédente.

Les activités de consolidation

Bien que non mentionnées par l’article dont nous faisons état en ce moment, de nombreuses activités de consolidation existent afin de favoriser la cohésion et la collaboration de l’équipe. Il est d’ailleurs conseillé aux leaders d’en mettre en place afin de fortifier et stabiliser les liens entre les individus constituants son équipe. Diverses situations ou besoins peuvent être résolus grâce à ces activités de consolidation. Lors de l’une d’elles, le groupe est alors placé dans un contexte ludique et les individus doivent interagir afin d’atteindre des objectifs précis. Ces activités sont généralement suivies d’une période de réflexion afin de faire le point sur le cheminement de l’équipe. (Labelle, 2001) Ces journées de consolidation sont bénéfiques pour l’amélioration du climat de travail, pour l’augmentation d’interactions entre les membres, pour la compréhension des différences individuelles, pour l’amélioration de l’efficacité de l’équipe, pour la clarification des rôles et des responsabilités, pour l’intégration des nouveaux membres, pour la résolution de conflits d’intérêts et aussi pour la création d’une plus grande synergie d’équipe. (Labelle, 2001) L’importance de ces activités situées dans un contexte extérieur au travail devient d’ailleurs encore plus apparente lorsque l’on tient compte des conclusions du professeur Pentland sur les modèles de communication. Ce professeur du MIT a comparé les performances de deux équipes apparemment identiques d’un centre d’appel d’une institution financière en munissant les participants d’un petit appareil électronique collectant leurs informations de communication. Il est venu à la conclusion que l’énergie d’une équipe et l’engagement à l’extérieur des réunions formelles sont les deux principaux éléments favorisant la performance d’équipe. Ces deux facteurs expliquaient un tiers de la variation en terme de production au sein des équipes comparées (Pentland, 2012). Voici d’ailleurs un schéma représentant les communications au sein d’une équipe hautement performante et d’une équipe peu performante (Pentland, 2012) :

schema

Il est évident que l’engagement dans un contexte moins formel augmente la communication entre les membres d’une équipe, favorise la synergie de celle-ci et en accroît la performance. En tant que Leader, il est donc de notre devoir de favoriser la création de liens entre les membres. Il faut nourrir l’esprit d’équipe qui naît. Par ailleurs, durant l’étape de normalisation, le leader devrait pouvoir être moins directif qu’aux précédentes. Il doit simplement coordonner les activités tout en déléguant le plus possible.

 La performance

L’équipe passe ensuite au stade de performance. Les membres se font alors confiance et le travail continu les mène à partager une vision commune du but à atteindre. Supporté par les structures et les façons de faire mises en place précédemment, des individus peuvent quitter ou rejoindre l’équipe sans en affecter la performance. Le leader peut alors déléguer une grande partie de ses tâches et se concentrer sur le développement de certains membres. Faire partie de l’équipe est devenu facile et aisé en comparaison aux étapes antérieures.

Le deuil

Finalement, puisqu’un projet arrive inévitablement à terme, les membres d’une équipe sont forcés de passer par l’étape du deuil qui permet aux individus d’arriver à des conclusions personnelles. Cette étape peut être difficile, car certains membres se soucient de leurs avenirs professionnels. Pour d’autres, cette période de deuil représente la fin de très bonnes relations de travail. Le leader doit prendre le temps de célébrer les accomplissements de l’équipe afin que chaque collaborateur ait une vision positive du temps passé à travailler sur le projet.

Le passage d’une étape à l’autre semble si évident dans ce texte qu’il n’est pas à douter qu’une équipe puisse arriver au stade de performance. Toutefois, selon mon expérience personnelle, les quatre étapes énoncées par M.Tuckman forment un cycle plutôt qu’une hiérarchie. Il me semble que plusieurs itérations du travail d’équipe se forment lors d’un projet et qu’à chaque fois, nous devons passer à travers les diverses étapes, sans nécessairement atteindre le stade de performance. L’ajout d’un nouveau membre remets en question l’équilibre durement implanté et rends nécessaire la clarification des tâches et règles de travail, et ce, même si nous sommes désormais « performants ». Une nouvelle tâche, quant à elle, nous ramène souvent à l’étape de la confrontation alors que les rôles de chacun sont remis en question. De plus, la différence entre le stade de normalisation et celui de performance ne m’apparaît pas claire. Une plus grande stabilité et confiance entre les membres définit l’étape plus avancée, certes. Pourtant, il m’est d’avis que la possibilité d’encourager les nouvelles idées et de favoriser l’innovation est l’une des caractéristiques encore plus importantes de cette dernière étape. C’est grâce à ce climat de confiance, d’interdépendance entre les membres et à cette stabilité durement acquise que l’équipe peut relever de plus grands défis et dépasser les attentes du projet en misant sur une approche créative pour supplanter ce qui se fait déjà sur le marché.

Néanmoins, la théorie de M. Tuckman nous éclaire déjà depuis de nombreuses années sur ce à quoi nous devons nous attendre en tant que chargés de projet ou membre d’une équipe. Il est de notre devoir d’apprendre à nous en servir pour devenir de meilleurs leaders et pour aider nos équipes à atteinte le stade de performance, même si c’est un défi plus dur qu’il n’y paraît.

Bibliographie :

 

Texte principal :

 Mindtools (2012). Forming, Storming, Norming, and Performing, Helping New Teams Perform Effectively, Quickly. Repéré à http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm

Autres références citées :

Labelle, Ghislaine (2001). « Une équipe du tonnerre : Découvrez le processus de consolidation d’équipe de travail », Les Éditions Transcontinentales, Montréal, 175 pages.

Pentland, A. (2012). The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review, 90(4), 60-70.

Lafrance, Pascale. Angrignon, Guy. (2011), Communication dans les équipes, Notes de cours (cours 7),  Université de Montréal.

Avant toute chose, bien comprendre le problème

En entreprise, beaucoup de projets Web voient le jour autour d’une vague idée qui, bien que semblant lumineuse autour d’une table de réunion, ne répond pas vraiment au besoin exprimé par la clientèle ou à l’objectif financier ou communicationnel à atteindre. Et, dans bien des cas, cette idée est issue d’une trop courte analyse de commentaires de clients, aussi trop brefs, reçus via un sondage en ligne, le service à la clientèle ou la page Contactez nous du site Web de l’entreprise. Ces informations sont nettement insuffisantes.

Dans le chapitre intitulé : « Business requirements : Know the problem before you create the solution», tiré du livre A Project Guide to UX Design[1], Carolyn Chandler, l’auteure, met l’emphase sur l’importance d’assembler et de détailler toutes les informations pertinentes sur un projet et le besoin précis qu’il entend combler avant d’entreprendre sa réalisation. À la veille de procéder à une refonte de site Web et dans le secteur dans lequel je travaille, la recherche scientifique, il s’agit d’un message qui trouve écho.

Pour documenter le besoin qu’il faudra combler, on nous propose un processus en quatre étapes :

  1. ANALYSER la situation actuelle (la sienne et celle de ses compétiteurs
  2. RECUEILLIR les idées des parties prenantes
  3. TRANSPOSER les idées et les informations dans une liste de besoin
  4. PRIORISER les besoins en fonction des objectifs à atteindre

1) ANALYSER la situation actuelle
Faire le portrait de la situationLes auteurs suggèrent tout d’abord de tracer le portrait de la situation actuelle. Dans le cas d’une refonte de site Web par exemple, il est suggéré de procéder à une analyse de son site et celui de ses principaux compétiteurs. Le point de départ peut être une évaluation heuristique. Facilement réalisable, et à peu de frais, l’évaluation heuristique est une technique d’analyse réalisée à partir de principes d’évaluation appelés « guides heuristiques ». Il s’agit de passer en revue tout le site à l’aide d’une grille d’analyse et de vérifier si les guides spécifiés sont présents ou non. Jakob Nielsen[2], ergonome et spécialiste de l’utilisabilité, a identifié dix principaux guides[3] qui sont largement utilisés de nos jours :

1. Visibilité de statut actuel du système
2. Correspondance entre le système et la réalité
3. Donner contrôle et liberté aux usagers
4. Cohérence et conformité aux normes
5. Prévention des erreurs
6. Préférer toujours la reconnaissance sur le rappel
7. Flexibilité et efficience d’utilisation
8. Design esthétique et minimaliste
9. Aider les usagers à détecter, diagnostiquer, et rattraper des erreurs
10. Fonction d’aide et documentation

Ce type d’analyse offre l’avantage de fournir une rétroaction rapide. Par exemple, grâce aux recommandations issues d’un rapport d’analyse heuristique commandée à un fournisseur externe, nous avons pris la décision de corriger immédiatement, sur le site de l’organisation pour laquelle je travaille, l’apparence graphique de certains boutons d’appels à l’action. La multiplication d’icônes différentes nuisait à la compréhension. L’utilisateur devait deviner ou essayer de se rappeler la fonction des boutons, plutôt que de les reconnaitre aisément. À cet égard, le livre de Steve Krug, Don’t Make me Think[4], nous avait fourni, à l’époque (2004), des pistes de solutions afin d’optimiser l’utilisabilité de notre site. Toutefois, Carolyn Chandler a tout à fait raison lorsqu’elle précise que cette évaluation n’est qu’un point de départ, elle n’est pas suffisante, et ce, principalement, parce que les utilisateurs potentiels n’ont pas encore été consultés.

2) RECUEILLIR les idées des parties prenantes

recueillirIl est clair que dans le cas d’une refonte de site Web plusieurs gestionnaires de l’entreprise doivent être interpellés afin qu’ils puissent partager leurs connaissances quant à leurs clientèles cibles et les services qu’ils ont à offrir. Forts de leurs connaissances de leur milieu, certains d’entre eux ont également des idées qui peuvent s’avérer très pertinentes pour orienter la refonte du site. Il est donc important de toutes les recueillir.

L’auteure déplore le fait que cette étape, pourtant cruciale, soit souvent éludée dans le cadre d’une gestion de projet. Dans bien des cas, je pense que la crainte de se retrouver avec une liste interminable de besoins à satisfaire peut être à l’origine du peu de temps accordé à cette étape. Pourtant, organiser des rencontres afin de consulter ces gens et les encourager à collaborer s’avère dans la majorité des cas un gage de succès.

L’auteure recommande toutefois de respecter un certain nombre de règles afin de tirer le maximum des rencontres.

Définir les rôles et responsabilités
Le temps de chaque individu dans une entreprise est précieux. La conduite de ces rencontres doit à tout point de vue être efficace. Des responsables doivent être assignés à chacune des tâches : la planification des réunions, la préparation de l’ordre du jour, l’animation, la prise de notes pour comptes rendus, etc. Des responsables doivent être identifiés pour chacun des suivis au compte rendu.

Rassembler les « bonnes » parties prenantes
Idéalement, ceux qui ont été nommé pour participer à ces rencontres l’ont été parce qu’ils ont des informations clés à transmettre pour la poursuite du projet. Parmi les participants, ont trouve généralement un ou des représentants des services suivants : marketing, communications, service à la clientèle, principales directions responsables de produits ou de services, ressources humaines et service informatique. Enfin toute personne ou service qui peut influencer le projet par ses attentes ou son expertise. Dans certains cas, certaines personnes s’y retrouvent pour des raisons plus politiques. Il ne faut pas négliger leur apport potentiel. Un gestionnaire qui se sent partie prenante d’un projet peut en devenir le « champion » et le défendre, si nécessaire, devant des instances supérieures.

Préparer un ordre du jour détaillé
Les bonnes personnes étant rassemblées autour d’une table et chacune d’entre elles ayant un rôle bien précis, il faut maintenant s’assurer d’en retirer le maximum d’informations. Un plan détaillé de la réunion est un outil tout désigné pour y parvenir. Penser à le remettre suffisamment d’avance pour permettre aux participants d’y réfléchir et de se préparer s’avère aussi une bonne stratégie. Un plan de réunion pour un projet de refonte d’un site de e-commerce, présenté par l’auteure, s’avère un exemple intéressant pour ceux qui n’en ont jamais préparé.

Animer efficacement la réunion
J’ai personnellement trouvé intéressante la suggestion de l’auteure de s’assurer, dès la première réunion, que tout le monde comprend bien le vocabulaire utilisé. Elle suggère de définir les principaux termes techniques qui seront utilisés par l’équipe projet (ex. : utilisabilité, test utilisateurs, CMS, maquette fonctionnelle, web analytique, intégrateur, ergonome, architecte de contenu, etc.). On élimine ainsi beaucoup de confusion. Par la suite, le travail de l’animateur se résume à écouter et poser les bonnes questions afin d’obtenir le plus de précisions possible sur les besoins.

Une écoute attentive et active conforte les participants dans le fait que leurs idées seront prises en considération. Que leurs opinions sont importantes. Toutefois, il est important d’aller au-delà d’une simple idée et de plutôt tenter de comprendre le besoin précis que l’on cherche à combler. Entre l’idée de mettre un blogue pied et le besoin de communiquer plus efficacement avec ses clients, il n’y a pas nécessairement un lien automatique. Les questions de l’animateur doivent amener les participants à préciser ce besoin et les objectifs qu’ils souhaitent vraiment atteindre.

3) TRANSPOSER les idées et les informations dans une liste de besoins

listeÀ la fin de la cueillette d’informations, surtout si la liste des idées notées est longue, on peut se sentir rapidement dépassé. Il est recommandé de procéder à un triage selon de grandes catégories. La plupart du temps, il deviendra assez évident qu’il y a de nombreuses redondances. Ce qui n’est pas négatif, au contraire, puisque cela confirme l’importance de l’idée et nous met sur la piste des vrais besoins. Des rencontres individuelles peuvent ensuite avoir lieu avec certains des participants afin de valider et de préciser certains besoins.

4) PRIORISER les besoins en fonction des objectifs à atteindre

Cibler les objectifsCette quatrième étape, située à la frontière de la définition du besoin et du design de la solution, est importante. Mentionnée dans le chapitre 5, cette étape n’y est pas expliquée. Un chapitre entier, le neuf, lui est consacré. Bien que ne faisant pas partie de ce résumé de lecture, je voudrais tout de même souligner les nombreuses stratégies présentées par l’auteure afin de faciliter la priorisation des besoins en fonction des objectifs à atteindre. Peu importe où nous en sommes dans un projet, il est toujours bon de prendre du recul et de revoir les objectifs de départ. Sommes-nous toujours sur la bonne route ? Si malgré nous, nous avons pris une autre direction, les questions que l’on doit se poser à l’étape quatre nous ramènent très rapidement sur le bon chemin.

Dans mon entreprise, en suivant toutes ces règles, notamment en tenant des réunions avec nos parties prenantes afin de déterminer la meilleure façon de transférer les résultats d’une recherche vers un milieu de travail, nous sommes passés d’un projet de site Web à une série de vidéos de formation disponibles en ligne. En ne tenant pas ces réunions, nous aurions priorisé une certaine visibilité pour mon organisation au détriment des besoins des utilisateurs. Et, comme des utilisateurs satisfaits reviennent généralement, notre objectif de visibilité a également été atteint.

Références
[1] UNGER, RUSS. CHANDLER, Carolyn, A Project Guide to UX Design : For User Experience Designers in the Field or in the Making, 2nd Edition, Voices that Mattertm, New Riders, 342 p., 2012.
(Chapitre 5: Business Requirements: p. 83 à 100 et chapitre 9: Transition: From Defining to Designing: p. 163 à 184)
[2] NIELSEN, Jakob, How to conduct a heuristic evaluation, http://www.nngroup.com/articles/how-to-conduct-a-heuristic-evaluation/
[3] NIELSEN, Jakob, Ten Usability Heuristics, http://www.nngroup.com/articles/ten-usability-heuristics/
[4] KRUG, Steve, Don’t Make Me Think: A Common Sense Approach to Web Usability, New Riders Press; 200 p., 2000.

La gestion du changement

Faire face aux changements demandés ou imposés

Les changements font partie de notre quotidien et en gestion de projet ils font pratiquement tout le temps partie du projet, peu importe le nombre d’efforts que nous avons mis pour les éviter.

Ce que le mot changement implique

En gestion de projet, le mot changement implique une modification assez majeure pour avoir un impact sur un des aspects du projet. Ce changement se produit pendant la production du projet ce qui impacte directement la finalité du projet en soi.

Un changement peut concerner le contrat, le personnel, le temps, le budget ou alors l’évolution des besoins du client. Le chapitre sur la gestion des changements de Nguyen et Genest présente les outils les plus importants pour que le gestionnaire de projet puisse bien comprendre la nature des changements et comment réagir afin de mieux les traiter.

Les principaux principes du changement

Afin de bien intégrer et accepter les changements, il existe 3 principes fondamentaux.

Premièrement, les demandes de changement sont un signe de vitalité. Elles sont tout à fait normales et vaut mieux les voir comme une règle, qu’une exception ou même un échec de l’évaluation initiale des besoins. Il est normal que le promoteur ne puisse pas tout prévoir et voir au début du mandat, de plus des changements dans l’environnement externe peuvent faire en sorte qu’un changement sera bénéfique pour le projet.

Deuxièmement, les demandes de changements doivent avant tout faire face à une évaluation rigoureuse, car elles ont bien souvent des impacts. C’est au promoteur de choisir si ça en vaut réellement la peine.

Et finalement, la gestion des changements fait toute la différence. Le gestionnaire devra appliquer les méthodes de gestion du changement à la lettre afin de pouvoir mener avec succès le projet à terme.

 

Les sources du changement

Afin de pouvoir évaluer les demandes de changement, il faut bien comprendre la source.

  • Par le mandataire : Le mandataire peut se retrouver à faire une demande de changement pour plusieurs raisons. Une loi peut arriver et l’obliger à modifier une fonction. Par exemple lors de la conception d’un site web immobilier, une loi concernant les durées d’hypothèque a passé au Québec, 24h avec la mise en ligne le mandataire s’est vu obligé de demander une révision de tous les calculateurs hypothécaires. L’évaluation du temps par le mandataire peut également lui réserver plusieurs surprises qui peuvent se retourner contre lui.
  • Par le promoteur : Pour une raison ou une autre, le mandataire peut faire une demande de changement dans le but d’améliorer son projet. Il peut décider de faire un changement afin d’accélérer la livraison du projet si connaît la date de sortie d’un concurrent par exemple. Il peut également demander de retarder la sortie du projet pour ne pas avoir à payer tout de suite. Finalement, il peut faire une demande de changement impliquant l’ajout d’une fonctionnalité, car c’est la mode de l’heure.
  • Ou alors les changements imposés par les circonstances : Un changement imposé par les circonstances peut simplement représenter la démission d’un membre de l’équipe de projet. Si une situation comme celle-ci se produit, le temps de livraison sera retardé.

Pourquoi vouloir gérer le changement?

Darwin a dit : « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements». Une étude menée par le Conference Board.org a révélé que bien souvent c’est l’humain qui est au centre du succès d’un projet.

Au numéro 1 se trouve la résistance au changement, il va de soi que d’accepter de gérer le changement est un grand pas, mais il faut savoir le gérer adéquatement pour pouvoir encore croire au succès du projet.

Selon Gérard Monpin, vaut mieux alors passer de la gestion de la certitude au management de l’incertitude. ( Conduire le changement, http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf , consulté le 21 novembre 2012)

Évaluer les impacts d’un changement

Ce que ça implique au niveau des coûts, des délais et des ressources qui y seront affectées. En agence, les ressources travaillent souvent à plusieurs projets à la fois. Les impacts d’un changement d’un projet affectent bien souvent le reste de la production.

Traiter la demande et mettre en œuvre les changements

Un changement, peu importe sa nature, vient troubler le projet, son budget, ses délais, mais également le moral des troupes. Un projet qui s’éternise ou alors le fait de changer ou de recommencer quelque chose que nous avons déjà fait peu irriter l’équipe de projet et il va de soi que le rôle de motivateur du gestionnaire de projet devient primordial.

Bien que les changements doivent être traités, la capacité du chargé de projet à garder une distance avec le promoteur sera un élément clé dans l’intégration d’un changement. Si la demande est trop facile le client pensera ensuite qu’il s’agit d’un buffet à volonté ou l’on peut piger sans conséquence. Alors que si la demande est trop difficile, la relation entre le gestionnaire et le client pourra devenir tendu et les autres membres de l’équipe de projet le ressentiront.

Faire des demandes de changement officiel : un document ça fait peur, ça rend officiel et ça fait réfléchir le mandataire sur la nature du changement demandé. Vaut mieux traiter le changement de façon trop officiel que de le prendre à la légère.

Lorsque la demande sera traité et qu’on décidera de procéder au changement, tout aura été calculé et l’équipe se sentira guidé dans cet imprévu.

Savoir bien planifier est le gage de succès d’un projet

Dans le cadre du cours de gestion de projet en multimédia, j’ai choisi de faire un résumé critique sur un texte portant sur la première phase de la gestion de projet, soit la planification.

Le chapitre « Le déroulement de la planification » du livre intitulé Principes et techniques de la gestion de projet vise à explorer les grandes lignes d’une méthode de travail applicable à tout projet (moyennant des nuances relativement à son envergure) en vue de produire la planification détaillée du projet. Les auteurs élaborent quatre grands aspects fondamentaux (structurel, organisationnel, budgétaire et opérationnel) et quatre aspects complémentaires (planification de la qualité, planification des communications, planification de la réponse aux risques et planification des approvisionnements).

Le texte est dans l’ensemble clair et concis. Cependant, cette concision a pour corollaire le manque d’illustrations pratiques, si bien que la pertinence de certains points n’est pas démontrée et que des difficultés concrètes sont éludées. À titre d’exemple, lorsque les auteurs parlent de la gestion des risques, ils indiquent que des réponses aux risques les plus importants doivent être définies sous forme de « mesures d’atténuation », sans référer à des cas concrets. Or, pour comprendre davantage ce qu’est une « mesure d’atténuation », il aurait mieux valu fournir des exemples.

Élaborer un cahier de charges pour obtenir de meilleures soumissions

Afin de recruter des mandataires potentiels, le promoteur prépare un cahier de charges. Ce document synthèse de la planification stratégique du projet définit, entre autres, la solution à construire ainsi que les contraintes budgétaires et temporelles.

En ayant en main toutes les informations nécessaires concernant l’organisation et l’extrant à livrer, la direction du mandataire soumissionnaire effectue une planification sommaire du projet. Le soumissionnaire explique brièvement son offre, le budget alloué et démontre qu’il est en mesure de respecter l’échéancier exigé par le promoteur.

Les quatre aspects fondamentaux de la planification

La planification d’un projet est une étape cruciale qui doit « être réalisée avec le plus grand soin, car elle constitue une condition préalable essentielle au succès de son exécution »[1]. Dès lors, le chef de projet du mandataire retenu par le promoteur doit élaborer la planification détaillée du projet. Il traite alors de quatre aspects fondamentaux pour arriver au plan d’exécution. Ce dernier guidera les différents intervenants impliqués dans le projet.

Aspect structurel

En développant la structure de découpage de projet, le chef de projet définit le travail à accomplir pour produire et livrer l’extrant. Après avoir effectué une liste exhaustive des tâches à réaliser, il catégorise ce qui doit être fait en déterminant des phases, en regroupant les tâches connexes en lots et en spécifiant des activités pour chacun des lots. Dans cette structure, le chef de projet prévoit un livrable pour certains lots, c’est-à-dire un résultat qui demande éventuellement des modifications à quelques reprises lors du dépôt. À la fin de chaque phase, un jalon, soit un élément-clé qui illustre l’évolution du projet, est fixé.

Aspect organisationnel

Le chef de projet forme son équipe en « déterminant les compétences requises, identifiant les ressources humaines possédant ces compétences et en les affectant aux tâches »[2]. Il vérifie la disponibilité de chaque ressource et lui assigne des responsabilités. Si le chef de projet n’a pas l’expertise à l’interne, le processus sera plus long afin de cibler les spécialistes externes.

Certains points ne sont pas à négliger dans ce processus organisationnel, soit l’interchangeabilité des ressources et la structure organisationnelle du projet.

Les ressources sont interchangeables ou non. Dans le cas d’une ressource interchangeable, le chef de projet n’aura pas de difficulté à la remplacer si elle devient non disponible. D’autres ressources possèdent la même spécialisation. La situation est différente dans le cas d’une ressource non interchangeable en raison de ses qualifications professionnelles spécifiques. Par exemple, lors de mon passage à la Société de recherche sur le cancer, j’ai été l’adjointe de la Conseillère aux communications. Nous avions le mandat de concevoir le rapport annuel. La Conseillère aux communications, une ressource non interchangeable à court terme, était enceinte et avait établi à l’avance que je prendrais la relève de ce projet si elle devait partir en congé de maternité plus tôt que prévu. Pendant l’exécution du projet, j’avais des tâches assignées. Mais, à chaque semaine, nous nous rencontrions pour parler du déroulement du projet et réaliser un compte-rendu. Cette procédure a permis de diminuer les impacts sur le temps et les coûts lorsque ma supérieure a quitté avant la livraison du rapport annuel.

Le projet doit s’insérer dans une structure organisationnelle déterminée selon le type d’organisation et ses mandats actifs. Elle définit le degré d’autorité du chef de projet pour mobiliser ou démobiliser des ressources. Selon le chapitre « Cycle de vie du projet et organisation » du Guide Corpus des connaissances en management de projet, la structure organisationnelle est « un facteur environnemental qui peut affecter la disponibilité des ressources et avoir une influence sur la conduite des projets »[3]. En effet, ces dernières peuvent être affectées à plusieurs projets en même temps.

Aspect budgétaire

Dans la planification budgétaire, le chef de projet « estime le coût d’exécution de chaque tâche […], estime les autres coûts afférents au projet dans son ensemble et compare ces coûts estimés avec le budget total convenu au mandat […] »[4]. Ce budget d’exécution permet de vérifier si le budget alloué par le promoteur est respecté. Le chef de projet réalise les ajustements nécessaires selon le cas.

Aspect opérationnel

Lors du processus d’ordonnancement des tâches, le chef de projet prépare l’échéancier, soit un calendrier d’exécution « indiquant les dates d’exécution planifiées pour chaque activité du projet »[5]. L’ordonnancement des tâches permet de s’assurer que les dates importantes identifiées avec le promoteur soient respectées.

Un progiciel d’ordonnancement permet une planification efficace et un contrôle de l’avancement du projet. Dans le cadre de mon travail, mon équipe et moi utilisons Microsoft Project pour élaborer l’échéancier et l’allocation des ressources. Je travaille présentement dans l’organisation d’événements et la date de tombée, c’est-à-dire la journée de l’événement, ne peut pas être changée. Je suis la personne assignée pour apporter des modifications au calendrier et s’assurer qu’il soit constamment à jour. J’effectue donc des suivis serrés pour ne pas prendre de retard dans l’organisation de l’événement.

À mon avis, les auteurs n’insistent pas suffisamment sur l’aspect critique du contrôle des coûts et des échéanciers d’un projet et n’établissement pas un lien clair avec la gestion des risques. Or, il suffit de suivre l’actualité (de la Commission Charbonneau au coût des infrastructures) pour réaliser à quel point une planification peut dérailler.

Les auteurs notent également le parallélisme des aspects en même temps qu’ils fournissent un exemple de séquence nécessaire : « […] il faut avoir procédé aux aspects budgétaire et opérationnel de la planification avant d’en compléter l’aspect organisationnel. »[6]. Il s’agit d’une contradiction apparente. L’exemple illustre la non linéarité du traitement des aspects et les « feedbacks » dont toute la planification doit tenir compte. Les auteurs y font d’ailleurs allusion en soulignant qu’au cours de la phase d’exécution, l’étape qui suit la planification d’un projet, plusieurs problèmes ou imprévus (dépassement de coûts, changements dans les caractéristiques de l’extrant, etc.) peuvent survenir et influencer le déroulement du projet. La planification d’un projet constitue donc un processus continu, car des mesures correctives devront constamment être apportées au plan d’exécution. Le meilleur des plans sur papier ne garantit pas le succès de l’opération s’il n’alloue aucune capacité de réaction aux imprévus. À ce chapitre, les auteurs ne soulignent pas suffisamment, à mon avis, l’importance de définir des phases et des livrables à chacune des étapes, ce qui permet justement une capacité de réaction et d’ajustement. Dans le chapitre 2 du Guide Corpus des connaissances en management de projet, il est mentionné « qu’une phase du projet se conclut généralement, et est formellement close, par une revue de livrables afin de déterminer s’ils sont complets et de décider de leur acceptation. Une revue de fin de phase peut permettre d’obtenir à la fois l’autorisation de clôturer la phase en cours et de démarrer la phase suivante »[7].

Ne pas oublier les collaborateurs

Dans le livre Diriger une équipe : les clés du succès, les auteurs Richard Bréard et Pierre Pastor privilégient la participation des collaborateurs. Ils ajoutent que : « Les employés doivent absolument être partie prenante du processus de n’importe quel changement […] et les problèmes qui peuvent en découler. Associés aux décisions, ils en seront d’autant plus impliqués, et s’investiront pleinement dans la levée des obstacles nés de ces changements. »[8].

Il est beaucoup question du chef de projet, mais l’implication active des collaborateurs éventuels dans la planification d’un projet est essentielle. Ils sont les mieux placés pour assister le chef de projet dans la définition des tâches et pour évaluer le temps requis pour les exécuter. Cet aspect important du travail d’équipe est peu développé dans la méthode proposée par Genest et Nguyen.

Les quatre aspects complémentaires de la planification

Certains aspects, soit la planification de la qualité, la planification des communications, la planification de la réponse aux risques et la planification des approvisionnements, ne doivent pas être négligés afin de s’assurer que le plan d’exécution soit réaliste. Ils sont davantage développés lors d’un projet de grande envergure et les tâches nécessaires à leur intégration doivent être incluses dans le plan d’exécution. Au début de ce résumé, j’ai mentionné le manque d’illustrations de ces aspects pourtant capitaux.

En résumé, dans le chapitre « Le déroulement de la planification », les auteurs décrivent le processus de planification, c’est-à-dire la première phase de la gestion de projet. Le texte est relativement clair et structuré, mais comporte quelques lacunes au niveau des exemples. De plus, l’importance de définir des livrables à chacune des phases ainsi que d’impliquer les collaborateurs éventuels dans le processus n’est pas beaucoup développée . Les auteurs n’insistent également pas suffisamment sur l’importance que prennent, en pratique, les coûts et l’échéancier.


[1] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet, 4, Laval, Éditions Sigma Delta, 2010, p.174.

[2] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.179.

[3] GUIDE PMBOK. « Cycle de vie du projet et organisation », Guide Corpus des connaissances en management de projet, 4, Newton Square, Project Management Institute, Inc., 2008, p. 28.

[4] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.180.

[5] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.180.

[6] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.182.

[7] GUIDE PMBOK. « Cycle de vie du projet et organisation », Guide Corpus des connaissances en management de projet […], p. 20.

[8] BRÉARD, Richard et Pierre PASTOR. « Motivez votre équipe!  », Diriger une équipe : les clés du succès, Coll. « Entreprise-Carrières », Paris, Éditions Liaisons, 2004, p. 104.

L’utilisabilité, un facteur clé du succès de votre projet web

Lors de la refonte ou de la création d’un site web, la conception est une phase critique. C’est à cette étape que sont définis les fonctionnalités, les contenus pertinents et les grandes lignes du design, de façon à atteindre les objectifs du projet.

Or, on ne le répétera jamais assez, le succès d’un projet multimédia dépend du taux de satisfaction des utilisateurs et de ce qu’ils font du produit. Les objectifs sont atteints selon les actions (conversions) posées par ces derniers : voter, signer une pétition, trouver une information ou acheter un produit. Tel qu’imagée dans « The User is always right »1, la relation d’un utilisateur avec un site web est l’équivalent d’une conversation ou d’une négociation pour l’amener au but recherché.

Il faut donc s’assurer de recentrer le contenu d’un site et ses fonctionnalités vers l’utilisateur. C’est le cœur de ce qu’on appelle l’utilisabilité.

Qu’est ce que l’utilisabilité?
Wikipédia définit ce concept comme étant

le degré selon lequel un produit peut être utilisé, par des utilisateurs identifiés, pour atteindre des buts définis avec efficacité, efficience et satisfaction, dans un contexte d’utilisation spécifié.2

Plus précisément, ces trois critères sont :

  • l’efficacité : le produit permet à ses utilisateurs d’atteindre le résultat prévu ;
  • l’efficience : atteint le résultat avec un effort moindre ou requiert un temps minimal ;
  • la satisfaction : confort et évaluation subjective de l’interaction pour l’utilisateur.2

Le grand défi de l’utilisabilité consiste à

maximiser la valeur de la solution à concevoir, pour les utilisateurs, sous les contraintes de temps, délais et coûts3,

soit de trouver un équilibre entre les demandes des clients ou du patron et les besoins des utilisateurs.

Intégrer une approche d’utilisabilité lors de la création d’un site web permet d’adapter les fonctionnalités du site en fonction des besoins et des attentes des utilisateurs. Une telle approche suit généralement ces étapes:

  1. traduire les souhaits du client en besoins fonctionnels ;
  2. connaître la situation actuelle (le site existant, ceux des compétiteurs, etc) ;
  3. connaître les utilisateurs ;
  4. préciser les fonctionnalités selon les résultats des tests utilisateurs.

Ce que le client veut – traduire les demandes des clients en fonctionnalités

A l’étape de la conception, les promoteurs d’un projet et les différentes parties prenantes ont une liste plus ou moins définie de demandes pour leur site.

Par exemple, dans le cadre de mon travail de chargée de projet, les clients arrivent souvent avec des idées du type : « Dans le cadre de la refonte, nous aimerions ajouter un blog ». En discutant avec les clients et en faisant ressortir les objectifs derrière ces demandes, il apparaît souvent que ce n’est pas la solution idéale pour rejoindre leurs publics ou pour répondre à leur besoins.

Aussi, comme l’explique Carolyn Chandler dans le chapitre 5 de «A Project Guide to UX Design»4, une idée peut parfois avoir différentes interprétations chez les parties prenantes.

Il est donc crucial de bien définir les besoins derrières ces idées et les objectifs qui y sont rattachés pour être en mesure de les traduire en fonctionnalités.

On peut également, à cette étape, faire ressortir les éléments qui pourraient devenir des enjeux pour les utilisateurs, tels qu’une collecte d’information personnelle trop invasive.

Connaître la situation actuelle

L’étape suivante consiste à faire une analyse du site actuel, dans le cas d’une refonte, et des sites des concurrents, de façon à connaître leurs forces et leurs faiblesses. On mesure le degré d’utilisabilité d’un système ou d’un produit avec des tests utilisateurs, des évaluations expertes ou avec une évaluation heuristique.

Vous avez dit heuristique?
L’objectif de l’évaluation heuristique est de trouver les problèmes d’utilisabilité le plus tôt possible dans la conception d’un site Web afin que des améliorations puissent être introduites dans le cadre du développement. Une évaluation heuristique a comme avantage d’être rapide, pratique et peu coûteuse. Pour bien mener ce genre d’évaluation, il faut:

  1. avoir une bonne connaissance du produit et du projet : les objectifs du site, la liste des usagers principaux, l’environnement technologique des usagers (navigateurs, utilisation du mobile, etc.) ;
  2. sélectionner de 8 à 12 critères heuristiques à utiliser pour l’analyse.

Jakob Nielsen, un des leaders dans le domaine de l’utilisabilité, a listé 10 principes généraux à suivre5 :

  1. La visibilité de statut du système: le système devrait toujours informer les utilisateurs de l’endroit où ils se trouvent et sur ce que fait le système. Par exemple, dans le cas d’un téléchargement qui n’indique pas la progression du téléchargement du fichier, la personne pourrait cliquer plusieurs fois sur le bouton soumettre, empêchant sa requête d’aboutir ou téléchargeant le fichier plusieurs fois.
  2. Concordance entre le système et le monde réel : le système doit pouvoir informer les utilisateurs dans un langage qu’ils comprennent.
  3. Contrôle de l’utilisateur et liberté : trop souvent, l’utilisateur choisit un menu ou clique sur un lien par erreur. Il doit pouvoir retourner facilement d’où il vient.
  4. Consistance et standards : utiliser des standards et des normes graphiques, une iconographie et un vocabulaire normalisés. Un usager ne devrait pas se demander si différents mots ou boutons font la même chose.
  5. Prévenir les erreurs : prévoir les erreurs que les usagers pourraient faire de façon à les éviter.
  6. Reconnaissance plutôt que rappel : les options, les menus et les actions devraient être visibles et repérables rapidement.
  7. Flexibilité et efficacité : privilégier les raccourcis pour les usagers plus expérimentés.
  8. Design et esthétique minimalistes : éviter de surcharger l’interface d’information visuelle inutile. De même, les textes doivent aller à l’essentiel. Les premières impressions visuelles ne doivent pas être négligées car elles ont un gros impact sur la perception de l’utilisateur.
  9. Fonction d’aide pour les utilisateurs : les messages d’erreurs doivent être clairs, précis et indiquer clairement le problème et la solution.
  10. Aide et documentation : fournir de l’aide et de la documentation appropriée pour utiliser le système (même si dans un monde idéal un site devrait être assez simple d’utilisation pour ne pas en avoir besoin).

Ces petites règles sont simples à appliquer mais font toute la différence. Les problèmes soulevés durant l’évaluation heuristique peuvent être notés et ajoutés à la liste des fonctionnalités.

Connaître les utilisateurs : qui sont-ils ?

Il faut ensuite déterminer qui sont, ou seront, les utilisateurs de notre site, leurs besoins et leurs comportements lorsqu’ils utilisent une fonctionnalité en particulier.

À ce stade-ci, l’erreur la plus fréquente est de croire, sans conduire de recherche, que nous savons ce que veulent les utilisateurs.


« Moi, c’est ce que je ferais. Je sais ce que mes utilisateurs veulent ».

Erreur, vous n’êtes pas vos utilisateurs !!

Et pourquoi ? Une explication intéressante est proposée dans « The User is always right »1.

Tout d’abord, les utilisateurs ont des objectifs différents de ceux du promoteur ou du développeur.

Ensuite, les utilisateurs ne se sentent pas aussi concernés que le concepteur au sujet d’un site. Alors que le concepteur sera totalement immergé dans son projet, tout ce que veut un usager est trouver ce qu’il est venu chercher et partir au plus vite.

Pour terminer, les usagers ne sont pas tous les mêmes. La clientèle n’est pas une seule et même personne.

Pour bien déterminer ce que veulent les usagers, il est préférable d’utiliser la recherche utilisateur.

Définir le groupe principal d’utilisateur
Cette étape est toujours difficile en début de projet. Comment s’assurer que l’on s’adresse aux bonnes personnes ?

La meilleure façon est de créer une définition provisoire des utilisateurs pour qui le site sera conçu: les consommateurs potentiels, les acheteurs actuels, les partenaires, les chercheurs d’emplois. La documentation existante sur l’entreprise pourra également servir de base : plans annuels, plans de communication, segmentation de marché, etc. Au fur et à mesure que la recherche avancera, ces groupes pourront être priorisés.

L’auteur apporte un excellent point en soulignant que de créer un modèle d’utilisateur avant d’avoir commencé les recherches peut biaiser les résultats. Non seulement, cela peut influencer les tests dans une direction particulière au lieu de les laisser neutres mais il y a aussi le risque que le client ne prenne ce modèle pour des résultats concrets et décide de le substituer à la recherche.

Planifier la participation des utilisateurs
Comme dans tout projet, il est important de bien définir les objectifs derrière cette recherche. Que cherche-t-on à apprendre? Il faut ensuite choisir les méthodes pour recruter les participants, définir les sujets qui seront couverts dans la recherche et planifier l’aspect logistique.

Le nombre d’activités de recherche dépend bien entendu du temps alloué et du budget disponible. Idéalement, 2 phases de tests sont recommandées : une lors de la phase de définition des utilisateurs et une 2e ronde pour valider le design.

Voici quelques techniques de recherche utilisateur fréquemment utilisées :

  • L’entrevue : L’attention apportée à la préparation des questions est primordiale car la qualité des informations recueillies dépend beaucoup de ces dernières. Il faut éviter de leur donner un ton biaisé et s’assurer qu’elles susciteront des réponses à développement.
  • L’observation sur le terrain (ethnographie) : il s’agit en fait d’observer le participant dans son environnement pendant qu’il utilise le site, soit directement dans son milieu de travail ou à la maison, etc. Cela permet de voir les problèmes et enjeux en temps réel lors de l’utilisation, le genre d’équipement utilisé et les préférences des utilisateurs (par exemple, utilisation de la souris au lieu du clavier). Par contre, cette méthode exige plus de temps.
  • Sondages
  • Focus groupes
  • Card sorting
  • Test utilisateurs : demander aux participants de conduire des tests précis sur certaines applications ou sur un site web, pour identifier les enjeux potentiels. Ces tests peuvent être conduits lors du design de façon itérative: création du design, test, modification, nouvelle phase de test.

Valider la définition du groupe d’utilisateur
Suite à la conduite des tests utilisateurs, il est conseillé de raffiner la définition du groupe d’utilisateurs en fonction des résultats obtenus. Cela pourra servir, entre autres, au développement des persona.

Préciser les fonctionnalités selon les tests utilisateurs

Une fois les tests conduits, les résultats décortiqués et les groupes d’utilisateurs revalidés, vient l’étape de présenter les résultats et recommandations pour préciser les fonctionnalités du site. On pourra revalider les fonctionnalités qui ressortent des tests avec les besoins et les objectifs identifiés par les clients en début de projet. En cours de route, d’autres tests utilisateurs pourront être conduits, pour revalider certains éléments de design ou fonctionnalités.

J’aimerais terminer en reprenant cinq règles à suivre que propose « The User is always right »1 pour s’assurer du succès d’une démarche d’utilisabilité :

– Reconnaître que les objectifs d’affaires ou les conversions sont directement liés au niveau de satisfaction d’un usager.

– Admettre que vous n’êtes pas vos utilisateurs.

– Ne pas avoir peur d’interagir avec vos utilisateurs pour en apprendre plus sur eux.

– S’assurer que les résultats des recherches sont compréhensibles et utilisables.

– Prendre des décisions en fonction des résultats de ces recherches.


Sources:

  1. MULDER, Steve The user is always right, a practical guide to creating and using personas for the web, 2007, p. 3 à 16.
  2. Utilisabilité, WIKIPEDIA, http://fr.wikipedia.org/wiki/Utilisabilit%C3%A9 (en ligne)
  3. MEYER, François, Gestion de projet en multimédia, Notes de cours (cours 7), Université de Sherbrooke
  4. CHANDLER, Carolyn, A Project Guide to UX Design: For user experience designers in the field or in the making, 2009, chapitres 5 et 6
  5. NIELSEN, Jakob, Ten Usability Heuristics, http://www.useit.com/papers/heuristic/heuristic_list.html (en ligne)

Le nucléaire à l’heure de la com!

Mise en garde: La campagne publicitaire objet de cet article a été lancée avant le tsunami qui a sévi au Japon en mars 2011 et la catastrophe nucléaire qui s’en est produite.

Après une campagne réussie en 2004 (les Experts de l’énergie) qui a duré six ans, Areva revient à la charge avec un film d’animation de 60 secondes qui décrit l’histoire de l’énergie  »comme vecteur du progrès humain depuis l’antiquité ». La campagne publicitaire  »L’épopée de l’énergie » lancée en janvier 2011 s’inscrit dans le cadre d’une stratégie étalée sur 5 ans pour célébrer les 10 ans d’Areva. Le groupe voulait renforcer sa position de leader en matière d’énergie sans CO2 et que son activité s’inscrit dans le cours de l’histoire.

Une analyse de contenu des principaux blogs qui ont traité le sujet, y compris les commentaires, nous permet de souligner la réussite technique de la campagne, avec une quasi-unanimité parmi les professionnels. Néanmoins, la même analyse, cette fois-ci, de l’actualité qui a entouré la campagne, révèle que l’impact sur le public est resté mitigé et ce, pour diverses raisons:

  • Le domaine du nucléaire est, par nature, un domaine très sensible dans la sphère publique depuis la deuxième guerre mondiale.
  • les mouvements environnementalistes et les partis verts sont très actifs. Areva avait prévu d’utiliser une nouvelle signature publicitaire:  »L’énergie au sens propre », mais les Verts ont réussi à suspendre de ce slogan en saisissant l’Autorité de Régulation Professionnelle de la Publicité (ARPP).
  • Les clients d’Areva sont des institutionnels. Cette campagne visait le grand public qui, pour le directeur de la communication et porte-parole du groupe, est un  »client politique ».

Un point très important à notre avis et qui était négligé ou mal abordé, est la version web de cette stratégie. Comme l’a soulevé un des blogueurs qui ont traité le sujet, le groupe a développé un plan média en ligne au lieu de mettre en place une vraie stratégie digitale. Les principaux éléments et avantages de cette dernière auraient été:

  • Une meilleure qualité web du film au lieu d’être conçu seulement pour le grand écran et la télévision HD.
  • Un meilleur impact sur le public cible, ou les réticents parmi celui-ci, en allant les chercher là où ils sont actifs sur le web (forum, pétition en ligne, médias sociaux…)
  • Une utilisation des médias sociaux pourrait élargir la base de l’audience, sauf si la non-exploitation de ce canal a été un choix délibéré par le groupe (les raisons de ce choix sont multiples et ce seul article ne peut en dresser les contours)

FICHE TECHNIQUE DE LA CAMPAGNE PUBLICITAIRE

  • Agence de publicité : Euro RSCG C&O
  • Agence média : Havas Media International
  • Réalisation : H5
  • Musique : « Funkytown » interprétée par Lipps Inc., composée par Steven Greenberg et réorchestrée par le London Symphony Orchestra
  • Budget d’achat d’espace : 15,5 M€ brut
  • 10 mois du travail
  • 100 acteurs
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