Smart Chart : une forme de mindmapping

Recension de lecture de The Spitfire Strategies Smart Chart 3.0 an even more Effective Tool to help Nonprofits Make Smart Communications Choice

Ce processus de Smart Chart a été développé pour aider les organismes à but non lucratif à prendre des décisions éclairées en matière de communications. La méthode peut être utilisée tant au début d’une planification d’une stratégie, tant pour une campagne en cours, pour mieux évaluer le processus de décision stratégique afin de livrer un grand impact.

Produit en 2003 par la firme Spitfire Strategies pour le Communications Leadership Institute, organisme à but non lucratif qui offre de la formation en communication aux organismes en philanthropie, cet outil veut rappeler qu’il est important de bien planifier la stratégie avant de se lancer dans les tactiques. Ce que plusieurs dans ce domaine pour des contraintes de temps et de ressources ne font pas à tort.

Comme lorsqu’il s’agit de développer un projet, développer une stratégie exige de suivre des étapes bien précises dans un certain ordre. Les six étapes sont les suivantes:

  1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur
  2. Le contexte : analyse interne et externe, le positionnement
  3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (l’axe, le fil conducteur), le message, le messager
  4. Activités de communication
  5. Mesure de succès
  6. Test de la réalité

Il importe de fonder la prise de décision sur une logique solide et non sur des hypothèses.

1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur

La première étape consiste à prendre des décisions pour définir le programme, c’est-à-dire définir les fondements de l’organisation. Dans un premier temps, il faut définir la vision et la mission de l’organisation. Au cours de cette étape, il faut être en mesure de répondre aux questions suivantes :

  • « Qu’essayez-vous de faire? »,
  • « En quoi essayez-vous de changer le monde? »

Pour démontrer l’importance de partir sur de bonnes bases, on cite : « If you don’t know where you are going, every road leads you there » [i], de l’écrivain Lewis Carroll, auteur d’Alice au Pays des merveilles. Cette étape est cruciale et on ne peut passer à une autre étape avant de l’avoir complété. Souvent, la raison d’être de l’organisation est connue de ses fondateurs et employés, mais n’a jamais été clairement définie. La vision de l’organisation peut être réalisée sur le long terme, plusieurs années, soit 10, 20 ou 30 ans.

Dans un deuxième temps, il faut définir l’objectif de l’organisation. Cette étape veut amener l’organisation à répondre à la question : « Quelles étapes concrètes allez-vous prendre pour réaliser cette vision? » Les auteurs soulignent l’importance de la différence entre une vision et un objectif. Un objectif représente la première étape concrète qui amène à la réalisation de la vision de l’organisation. Pour être concret, un objectif doit être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable (Acceptable), Réaliste et défini dans le Temps. Un Smart Chart devrait être développé pour chaque objectif et l’organisation devrait classer ses objectifs en deux catégories : soit ceux qui concernent un changement de comportement ou soit ceux qui concernent le changement de politique. Ces objectifs doivent être précis et non vagues.

Dans un troisième temps, il faut identifier le décideur clé, c’est-à-dire, la personne ou l’entité qui a le pouvoir de donner à l’organisation ce qu’elle recherche pour atteindre ses objectifs. Il peut s’agir d’un décideur public ou d’un de chef d’entreprise ou chef de service. Par la suite, lorsque les publics seront ciblés, il faudra décider s’il est judicieux d’approcher ces publics cibles directement ou en à travers ceux qui ont le plus d’influence sur ces décideurs.

2. Le contexte : Analyse interne et externe, le positionnement

La seconde étape consiste à faire l’analyse interne et externe de l’organisation. L’analyse interne permet d’évaluer les forces et faiblesses de l’organisation pour mieux cerner ses capacités. Elle permet d’identifier quelles sont les ressources humaines, matériels dont l’organisation a besoin lorsqu’elle planifie ses campagnes. L’analyse externe permet d’évaluer l’environnement dans lequel les communications évoluent. Prendre conscience de ce qui se passe autour de l’organisation et qui peut affecter la stratégie de communication. Cette analyse permet de répondre aux questions suivantes :

  • Quel est l’état du débat sur votre enjeu?
  • Est-ce qu’il y a des contraintes de temps qui joue en défaveur ou en faveur de votre enjeu?
  • Quelles autres organisations travaillent sur cet enjeu et sont-ils avec vous ou contre vous ?
  • Quels sont les obstacles et les opportunités?

Elle permet de recenser et d’analyser quelles sont les risques d’événements extérieurs qui pourraient avoir un impact négatif sur vos efforts.

Suite à l’analyse du contexte interne et externe, on procède à la définition du positionnement de l’organisation. On cherche à répondre à la question : où se situe l’organisation dans le débat sur notre enjeu. L’on peut procéder par sondage ou par audit et par recension de la couverture médiatique. L’important est de bien saisir comment un enjeu est perçu dans le public avant de mettre les efforts sur l’une des 3 positions suivantes :

  • 1re position, Cadrer : dans le cas où il n’y a aucun débat sur notre enjeu.
  • 2e position, Renforcer ou amplifier : dans le cas où le débat est déjà en cours et est favorable à vos objectifs
  • 3e position, Recadrer : dans le cas où le débat est déjà en cours et est défavorable à l’organisation et qu’elle croit le perdre s’il continue dans cette direction

3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (le fil conducteur), le message, le porte-parole

La troisième étape consiste à faire des choix stratégiques qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs. En premier lieu, il faut déterminer la cible, à qui faut-il s’adresser pour faire bouger les décideurs et atteindre ses objectifs. Mieux la cible est définie meilleur sera la stratégie pour les rejoindre. La cible peut être définie en terme démographique, en terme géographique ou toutes autres catégories. Le public en général, ainsi que les médias, n’est pas des cibles.

En second lieu, il faut préparer la cible, c’est-à-dire s’adresser à eux selon leur niveau de connaissance de l’enjeu. Les différents niveaux de persuasions [ii] sont :

1er niveau : Échanger la connaissance

2e niveau : Bâtir la volonté

3e niveau : Renforcer l’action

En troisième lieu, il faut déterminer la principale préoccupation de la cible. Parce que les gens sont plus faciles à convaincre lorsqu’un enjeu leur est présenté d’une façon qui est en lien avec leurs valeurs.

En quatrième lieu, il faut choisir un thème général, qui représente the big picture, le fil conducteur que l’organisation veut transmettre à son public cible. Cela définit l’angle d’approche de l’auditoire.

En cinquième lieu, il s’agit de définir le message; ce que l’on va dire au public cible. Il faut garder en tête: « It’s not what you want to tell them, it’s what they can hear. »

Pour conclure cette troisième étape, il faut déterminer qui sera le porte-parole. Cette décision stratégique est aussi importante que le contenu.

4. Activités de communication

La quatrième étape porte sur le choix des tactiques de communications. Il importe de les définir dans le temps, de leur assigner des ressources humaines, et un budget réaliste.

5. Mesure de succès

Cette cinquième étape rappelle l’importance de mettre en place des outils de mesure bien définis. Surtout qu’il ne faut pas attendre à la toute fin de la campagne pour mesurer, mais de le faire au fur et à mesure pour réajuster la stratégie au besoin.

6. Test de la réalité

Cette étape consiste à faire passer un test à la stratégie avant de la mettre en action. Toutes les décisions stratégiques devraient s’aligner pour créer une cohésion dans l’approche.

Les 6 étapes du Smart Chart[iii] :


[i] « If you don’t know where you’re going, any road will take you there » was essentially a paraphrase of an exchange between Alice and the Cheshire Cat in Chapter 6 of Lewis Carroll’s Alice in Wonderland

[ii] Pour plus d’information sur les différentes étapes de la persuasion, voir le rapport complet Activation Point report au www.activationpoint.org

[iii] http://www.smartchart.org/content/smart_chart_3_0.pdf

Avant toute chose, bien comprendre le problème

En entreprise, beaucoup de projets Web voient le jour autour d’une vague idée qui, bien que semblant lumineuse autour d’une table de réunion, ne répond pas vraiment au besoin exprimé par la clientèle ou à l’objectif financier ou communicationnel à atteindre. Et, dans bien des cas, cette idée est issue d’une trop courte analyse de commentaires de clients, aussi trop brefs, reçus via un sondage en ligne, le service à la clientèle ou la page Contactez nous du site Web de l’entreprise. Ces informations sont nettement insuffisantes.

Dans le chapitre intitulé : « Business requirements : Know the problem before you create the solution», tiré du livre A Project Guide to UX Design[1], Carolyn Chandler, l’auteure, met l’emphase sur l’importance d’assembler et de détailler toutes les informations pertinentes sur un projet et le besoin précis qu’il entend combler avant d’entreprendre sa réalisation. À la veille de procéder à une refonte de site Web et dans le secteur dans lequel je travaille, la recherche scientifique, il s’agit d’un message qui trouve écho.

Pour documenter le besoin qu’il faudra combler, on nous propose un processus en quatre étapes :

  1. ANALYSER la situation actuelle (la sienne et celle de ses compétiteurs
  2. RECUEILLIR les idées des parties prenantes
  3. TRANSPOSER les idées et les informations dans une liste de besoin
  4. PRIORISER les besoins en fonction des objectifs à atteindre

1) ANALYSER la situation actuelle
Faire le portrait de la situationLes auteurs suggèrent tout d’abord de tracer le portrait de la situation actuelle. Dans le cas d’une refonte de site Web par exemple, il est suggéré de procéder à une analyse de son site et celui de ses principaux compétiteurs. Le point de départ peut être une évaluation heuristique. Facilement réalisable, et à peu de frais, l’évaluation heuristique est une technique d’analyse réalisée à partir de principes d’évaluation appelés « guides heuristiques ». Il s’agit de passer en revue tout le site à l’aide d’une grille d’analyse et de vérifier si les guides spécifiés sont présents ou non. Jakob Nielsen[2], ergonome et spécialiste de l’utilisabilité, a identifié dix principaux guides[3] qui sont largement utilisés de nos jours :

1. Visibilité de statut actuel du système
2. Correspondance entre le système et la réalité
3. Donner contrôle et liberté aux usagers
4. Cohérence et conformité aux normes
5. Prévention des erreurs
6. Préférer toujours la reconnaissance sur le rappel
7. Flexibilité et efficience d’utilisation
8. Design esthétique et minimaliste
9. Aider les usagers à détecter, diagnostiquer, et rattraper des erreurs
10. Fonction d’aide et documentation

Ce type d’analyse offre l’avantage de fournir une rétroaction rapide. Par exemple, grâce aux recommandations issues d’un rapport d’analyse heuristique commandée à un fournisseur externe, nous avons pris la décision de corriger immédiatement, sur le site de l’organisation pour laquelle je travaille, l’apparence graphique de certains boutons d’appels à l’action. La multiplication d’icônes différentes nuisait à la compréhension. L’utilisateur devait deviner ou essayer de se rappeler la fonction des boutons, plutôt que de les reconnaitre aisément. À cet égard, le livre de Steve Krug, Don’t Make me Think[4], nous avait fourni, à l’époque (2004), des pistes de solutions afin d’optimiser l’utilisabilité de notre site. Toutefois, Carolyn Chandler a tout à fait raison lorsqu’elle précise que cette évaluation n’est qu’un point de départ, elle n’est pas suffisante, et ce, principalement, parce que les utilisateurs potentiels n’ont pas encore été consultés.

2) RECUEILLIR les idées des parties prenantes

recueillirIl est clair que dans le cas d’une refonte de site Web plusieurs gestionnaires de l’entreprise doivent être interpellés afin qu’ils puissent partager leurs connaissances quant à leurs clientèles cibles et les services qu’ils ont à offrir. Forts de leurs connaissances de leur milieu, certains d’entre eux ont également des idées qui peuvent s’avérer très pertinentes pour orienter la refonte du site. Il est donc important de toutes les recueillir.

L’auteure déplore le fait que cette étape, pourtant cruciale, soit souvent éludée dans le cadre d’une gestion de projet. Dans bien des cas, je pense que la crainte de se retrouver avec une liste interminable de besoins à satisfaire peut être à l’origine du peu de temps accordé à cette étape. Pourtant, organiser des rencontres afin de consulter ces gens et les encourager à collaborer s’avère dans la majorité des cas un gage de succès.

L’auteure recommande toutefois de respecter un certain nombre de règles afin de tirer le maximum des rencontres.

Définir les rôles et responsabilités
Le temps de chaque individu dans une entreprise est précieux. La conduite de ces rencontres doit à tout point de vue être efficace. Des responsables doivent être assignés à chacune des tâches : la planification des réunions, la préparation de l’ordre du jour, l’animation, la prise de notes pour comptes rendus, etc. Des responsables doivent être identifiés pour chacun des suivis au compte rendu.

Rassembler les « bonnes » parties prenantes
Idéalement, ceux qui ont été nommé pour participer à ces rencontres l’ont été parce qu’ils ont des informations clés à transmettre pour la poursuite du projet. Parmi les participants, ont trouve généralement un ou des représentants des services suivants : marketing, communications, service à la clientèle, principales directions responsables de produits ou de services, ressources humaines et service informatique. Enfin toute personne ou service qui peut influencer le projet par ses attentes ou son expertise. Dans certains cas, certaines personnes s’y retrouvent pour des raisons plus politiques. Il ne faut pas négliger leur apport potentiel. Un gestionnaire qui se sent partie prenante d’un projet peut en devenir le « champion » et le défendre, si nécessaire, devant des instances supérieures.

Préparer un ordre du jour détaillé
Les bonnes personnes étant rassemblées autour d’une table et chacune d’entre elles ayant un rôle bien précis, il faut maintenant s’assurer d’en retirer le maximum d’informations. Un plan détaillé de la réunion est un outil tout désigné pour y parvenir. Penser à le remettre suffisamment d’avance pour permettre aux participants d’y réfléchir et de se préparer s’avère aussi une bonne stratégie. Un plan de réunion pour un projet de refonte d’un site de e-commerce, présenté par l’auteure, s’avère un exemple intéressant pour ceux qui n’en ont jamais préparé.

Animer efficacement la réunion
J’ai personnellement trouvé intéressante la suggestion de l’auteure de s’assurer, dès la première réunion, que tout le monde comprend bien le vocabulaire utilisé. Elle suggère de définir les principaux termes techniques qui seront utilisés par l’équipe projet (ex. : utilisabilité, test utilisateurs, CMS, maquette fonctionnelle, web analytique, intégrateur, ergonome, architecte de contenu, etc.). On élimine ainsi beaucoup de confusion. Par la suite, le travail de l’animateur se résume à écouter et poser les bonnes questions afin d’obtenir le plus de précisions possible sur les besoins.

Une écoute attentive et active conforte les participants dans le fait que leurs idées seront prises en considération. Que leurs opinions sont importantes. Toutefois, il est important d’aller au-delà d’une simple idée et de plutôt tenter de comprendre le besoin précis que l’on cherche à combler. Entre l’idée de mettre un blogue pied et le besoin de communiquer plus efficacement avec ses clients, il n’y a pas nécessairement un lien automatique. Les questions de l’animateur doivent amener les participants à préciser ce besoin et les objectifs qu’ils souhaitent vraiment atteindre.

3) TRANSPOSER les idées et les informations dans une liste de besoins

listeÀ la fin de la cueillette d’informations, surtout si la liste des idées notées est longue, on peut se sentir rapidement dépassé. Il est recommandé de procéder à un triage selon de grandes catégories. La plupart du temps, il deviendra assez évident qu’il y a de nombreuses redondances. Ce qui n’est pas négatif, au contraire, puisque cela confirme l’importance de l’idée et nous met sur la piste des vrais besoins. Des rencontres individuelles peuvent ensuite avoir lieu avec certains des participants afin de valider et de préciser certains besoins.

4) PRIORISER les besoins en fonction des objectifs à atteindre

Cibler les objectifsCette quatrième étape, située à la frontière de la définition du besoin et du design de la solution, est importante. Mentionnée dans le chapitre 5, cette étape n’y est pas expliquée. Un chapitre entier, le neuf, lui est consacré. Bien que ne faisant pas partie de ce résumé de lecture, je voudrais tout de même souligner les nombreuses stratégies présentées par l’auteure afin de faciliter la priorisation des besoins en fonction des objectifs à atteindre. Peu importe où nous en sommes dans un projet, il est toujours bon de prendre du recul et de revoir les objectifs de départ. Sommes-nous toujours sur la bonne route ? Si malgré nous, nous avons pris une autre direction, les questions que l’on doit se poser à l’étape quatre nous ramènent très rapidement sur le bon chemin.

Dans mon entreprise, en suivant toutes ces règles, notamment en tenant des réunions avec nos parties prenantes afin de déterminer la meilleure façon de transférer les résultats d’une recherche vers un milieu de travail, nous sommes passés d’un projet de site Web à une série de vidéos de formation disponibles en ligne. En ne tenant pas ces réunions, nous aurions priorisé une certaine visibilité pour mon organisation au détriment des besoins des utilisateurs. Et, comme des utilisateurs satisfaits reviennent généralement, notre objectif de visibilité a également été atteint.

Références
[1] UNGER, RUSS. CHANDLER, Carolyn, A Project Guide to UX Design : For User Experience Designers in the Field or in the Making, 2nd Edition, Voices that Mattertm, New Riders, 342 p., 2012.
(Chapitre 5: Business Requirements: p. 83 à 100 et chapitre 9: Transition: From Defining to Designing: p. 163 à 184)
[2] NIELSEN, Jakob, How to conduct a heuristic evaluation, http://www.nngroup.com/articles/how-to-conduct-a-heuristic-evaluation/
[3] NIELSEN, Jakob, Ten Usability Heuristics, http://www.nngroup.com/articles/ten-usability-heuristics/
[4] KRUG, Steve, Don’t Make Me Think: A Common Sense Approach to Web Usability, New Riders Press; 200 p., 2000.

Le Mind-Mapping et la gestion de projets

Aujourd’hui, la capacité de générer des idées et la créativité jouent un rôle majeur dans la dynamique des équipes de travail. Pour être efficace, il n’est pas suffisant d’avoir beaucoup de connaissances ou des diplômes. Le marché du travail valorise surtout des personnes créatives. D’ici, la popularité qui ont acquis de différentes techniques de génération des idées, par exemple, les six chapeaux de Bono, le brainstorming, la bissociation ou association forcée, entre autres. Dans ce billet, on va parler d’une autre technique très populaire, le Mind-Mapping. Cela, à partir de l’extrait du livre « Organisez vos projets avec le Mind-Mapping » (Pierre Mongin/ Xavier Delengaigne, 2009).

Qu’est-ce que le Mind-Mapping? « Une Mind Map ou carte heuristique est un diagramme qui vous aide à penser. Elle affiche vous idées sous une forme visuelle autour d’un mot central, d’une phrase ou d’une image. Avec une carte heuristique, non seulement vous trouverez qu’il est plus aisé de se rappeler une information; mais encore, connecter des idées disparates et développer de nouveaux concepts sera plus facile (…) Cette méthode est une manière de profiter le 100% de notre cerveau, non seulement dans la gestion de projets professionnels, mais aussi dans des applications pratiques de la vie » (Mongin, 2009).

« L’utilisation de schémas en forme d’arborescence à des fins d’organisation des idées remonte en fait à plusieurs siècles. C’est Tony Buzan, psychologue et homme d’affaires britannique, qui a formulé le concept moderne de la Mind Map, en argumentant que leur structure rayonnante, étayée par l’utilisation de lignes, de symboles, de mots, de couleurs et d’images, est en bien meilleure harmonie avec le fonctionnement naturel du cerveau en matière de traitement de l’information que l’approche linéaire traditionnelle » (La gestion de projet en BTS, 2011) .

Dans le cours Gestion de projet multimédia, le Mind-Mapping a été une référence continue et son utilité aux différentes étapes de la réalisation d’un projet a été souligné. Par exemple, un Mind-Map peut aider dans la définition des objectifs et des outils employés à chaque phase du projet, dans la communication avec les parties prenantes, dans la génération des idées et dans la gestion d’équipes multidisciplinaires.

Le Mind-Map est également utile dans l’élaboration de rapports et de propositions, dans la gestion des tâches et pendant des réunions de planification. Et, si bien le Mind-Map peut être dessiné à la main, il y a aussi l’option d’utiliser un logiciel spécialisé en ligne, qui permet de le partager avec notre équipe de travail de façon immédiate (voir annexe).

Le Mind-Map et notre cerveau

Il faut rappeler que notre cerveau est divisé en deux hémisphères : le droit (intuitif, musicien, rêveur) et gauche (précision, ordre, logique). Chez 90% des humains, l’hémisphère gauche est plus développé que l’hémisphère droit (ceci explique la prédominance des droitiers par rapport aux gauchers). Le livre explique que la technique Mind-Mapping permet de faire travailler les deux hémisphères du cerveau. En effet, la carte heuristique sollicite au maximum nos deux hémisphères : le droit, qui reconnaît les structures et les expressions non verbales, avec l’image. Et la gauche, qui se distingue dans l’analyse des mots et raisonne de manière séquentielle, avec l’écrit et la logique.

Votre propre Mind-Map

Le livre propose deux techniques pour développer des cartes heuristiques. En tenant compte que notre cerveau rationnel a tendance à « censurer » certaines de nos idées, ces techniques permettent d’associer des idées afin d’en générer de nouvelles que nous n’aurions peut-être pas trouvées en « réfléchissant ».

Le BrainBloom

La technique du BrainBloom est également connue sous le nom de Fleur de Pensées, car les idées se regroupent autour de l’idée centrale, comme les pétales autour du cœur de la fleur. Le but du BrainBloom est de développer, le plus rapidement possible, un maximum d’idées autour et à partir de l’idée centrale (Vimeux, Cédric, 2011).

Il faut tracer un cercle au centre d’une feuille au format paysage et, à continuation, tracer huit branches autour du cercle. L’exercice a pour but de vous montrer une première façon de réaliser des associations.

Le Flux d’idées

Le Flux d’idées est une technique similaire au BrainBloom. Toutefois, au lieu de trouver des idées par rapport à une idée centrale, vous allez trouver des idées par rapport aux idées précédentes. Dans un flux d’idée, l’idée 1 fait penser à l‘idée 2, qui fait penser à l’idée 3, qui fait penser à l‘idée 4, et ainsi de suite. Chaque nouvelle idée est donc engendrée par l’idée précédente (Vimeux, Cédric, 2011).

Une fois que vous avez terminé, vous n’avez plus qu’à analyser vos cartes heuristiques, afin de classer, trier, éliminer et commenter vos idées.

Mieux mémoriser

Le Mind-Mapping n’est pas seulement utile dans l’amélioration de notre créativité, mais aussi pour mieux mémoriser. Si on a besoin d’apprendre le contenu d’une carte heuristique, le livre propose des exercices.

Le premier, c’est de faire des associations avec des concepts comment le bizarre (ex. un homme mangeant une chaise), l’humour, l’exagération (une chaise de cinq mètres de haut) ou le dynamique (la mémoire préfère le mouvement).

Le deuxième c’est la méthode des loci (connu également sous le nom de méthode des lieux, loci en latin). Ici, il faut choisir un lieu bien connu (comme votre chambre) et placer les éléments à mémoriser dans cet espace, préférablement de façon particulière (ex. un balai posé sur votre table de nuit). Le but c’est de choisir un emplacement unique pour y placer l’élément à retenir.

«La méthode des lieux nous démontre l’importance à la fois de l’image, mais aussi de la spatialisation dans le processus de la mémorisation. Dans une carte heuristique, l’information est renforcée par des images. Si cela marche, c’est parce que ce mode de pensée utilise une partie différente de notre mémoire de travail, qui est habituellement basée sur le langage » (Mongin, 2009).

En conclusion, je souligne que cette méthode de générer des idées, bien qu’il semble simple, peut être important dans ces moments où il y a un manque d’inspiration au sein de l’équipe. Pour un gestionnaire de projet, le Mind-Map peut contribuer à briser la glace en face de son équipe et à encourager à chacun à donner leurs idées. Dans mon expérience professionnelle, il m’est arrivé la situation inconfortable d’avoir un chef d’équipe qui me demandait, lors d’une réunion de planification et à plusieurs reprises: « Quoi d’autre? » et « c’est tout? ». En utilisant le Mind-Mapping, je crois que ces blocages pourraient être mieux gérés.

Annexe

Quelques ressources pour le mindmapping (Source : Cours Gestion de projet multimédia)

• Gratuit en ligne : Mind42

• Et aussi (payant) : Mindjet Mindmanager, MindMapper, Mindgenius, Mindmeister.

Bibliographie

GESTION DE PROJET BTS (2011). « Qu’est-ce que le Mind Mapping », site web: http://www.gestiondeprojetbts.com/

MONGIN, Pierre  et DELENGAIGNE, Xavier (2009). « Organisez votre vie avec le Mind-Mapping », InterEditions, France, 230 p.

VIMEUX, Cédric (2011) « Brainbloom et Flux d’idées: 2 techniques de Mind Mapping pour avoir des tonnes d’idées rapidement », site web: Virtuose-Marketing: http://www.virtuose-marketing.com/brainbloom-et-flux-didees-2-techniques-de-mind-mapping-pour-avoir-des-tonnes-didees-rapidement/

Les wikis au profit de la gestion de projets : oui mais…

Cet article fait référence au texte d’Ali Ouni  »Une étude expérimentale des usages des wikis en entreprise, dans la mouvance du Web ».[1]  Cette étude avait pour but d’expérimenter l’usage du wiki dans un contexte de gestion de projet.  L’auteur présente cet outil de collaboration à travers le concept du web 2.0 qui, selon lui, comporte des éléments d’influence dans les méthodes de collaboration lors de la mise en oeuvre d’un projet.  M.Ouni parle notamment de la dimension sociale, de l’ouverture et de la transparence qu’offre le Web 2.0 dans une approche décentralisée et des technologies qu’il qualifie de simples et légères.  Il place les wikis au centre du processus de partage des connaissances dans un environnement collaboratif et nous présente cet outil comme un espace ouvert permettant la convergence de l’information ce qui permettrait une meilleure structure et l’amélioration de l’efficacité dans la réalisation d’un projet.

Considérant la conclusion de cette étude, nous pouvons nous interroger sur la pertinence de cet outil dans tout processus de gestion de projet.  Même si, à priori, cela peut sembler une solution à bien des problèmes pour un gestionnaire de projets averti pour qui la technologie et les nouvelles méthodes de travail font partie de son quotidien, l’implantation des wikis peut s’avérer plus difficile dans certains contextes.  De plus, lancer une plateforme de collaboration ne comporte pas seulement que des avantages comparativement à une solution davantage 1.0 tel que présenté par l’auteur.

Le web 2.0 : l’ère de la collaboration

Reportons-nous il y a quelques années, à l’époque où le web était davantage une source d’information qu’un outil collaboratif.   Comment la connaissance se partageait-elle à travers la communauté?  Et bien avant l’arrivée de la seconde génération du web, toutes ces questions trouvaient réponse en une diffusion passive et unidirectionnelle de l’information sur la toile : c’était l’ère du web 1.0.  Aujourd’hui le Web 2.0 fait partie de notre quotidien tant au niveau de notre divertissement que pour le travail.  L’individu n’est plus seulement récepteur face à l’infomation, il en est aussi le créateur.  Le partage de la connaissance se fait via des échanges et de la collaboration à travers la communauté Internet.  La passivité fait désormais place à l’interactivité et à une diffusion de l’information bidirectionnelle où l’utilisateur participe au développement de l’information et n’est plus seulement spectateur de cet outil mais aussi acteur et créateur de contenu.  Si on se réfère à l’étude présentée précédemment, M. Ouni parle de « […] l’adoption progressive d’un nouveau modèle social de participation et de contribution des internautes. Le contenu appartient de plus en plus aux consommateurs de l’information, devenus également les producteurs de cette information. »[2]  Cette façon d’interagir s’est installée dans les pratiques des internautes et fait maintenant partie du quotidien de bien des gens.  Ce concept d’interractivité et de partage de contenu n’est plus unique seulement au web, mais il s’est aussi implanté dans les méthodes de travail et différents outils de collaboration.

La connaissance : un réel enjeu en gestion de projet

Au niveau pratique, qu’est-ce que cela veut dire ?  Lors de la mise en œuvre d’un projet, l’information et l’échange de la connaissance au sein de l’équipe est sans doute un des éléments les plus importants  à gérer.  M. Ouni fait référence au Knowledge Managament (KM) dans sont étude. Trop souvent dans un projet le KM se traduit par des échanges, parfois exagérés, de courriels entre les membres de l’équipe de projet.  Cette méthode d’échange d’information nous est apparue à l’ère du Web 1.0 et demeure un outil de travail très utile mais il faut l’adapter.  Cette méthode de communication et de partage devrait se combiner à des outils collaboratifs où l’accès à l’information se fait plus rapidement tout en ayant une vue d’ensemble du projet.  Par les wikis, les membres de l’équipe vont passer plus de temps à travailler directement sur le projet qu’à formater des documents à envoyer de façon formelle. Il est important de considérer le travail d’équipe comme un tout et de prendre en compte ce que chacun des membres peut apporter.  C’est dans cette optique que la collaboration prend tout son sens.

Lorsque l’on parle du partage de connaissances ou d’information, il est important de considérer la notion de transparence et de collaboration.  Ce n’est pas un hasard si plusieurs plateformes de collaboration ont fait leur apparition sur le web pour permettre une meilleure gestion de l’information ainsi qu’une plus grande accessibilité des membres du projets aux éléments essentiels permettant d’être plus efficaces dans leur travail.   Cette notion de collaboration et de transparence est bien présentée par Philip Evans et Bob Wolf dans l’article du Buisiness Review  » Collaboration Rules« .  Par les cas présentés dans ce texte, les auteurs démontrent bien comment le travail d’équipe et le partage d’information peut donner des résultats surprenants dans un contexte où le temps est un enjeu majeur.  De plus, on parle aussi des effets collatéraux d’une collaboration en entreprise qui, selon eux, peut engendrer une meilleure organisation, l’enrichissement de la connaissance collective et par conséquent une motivation plus grande ainsi qu’un plus haut niveau de confiance entre les membres, dû à la réputation des membres qui est mise en jeu.

Dans la pratique

Concrètement, qu’est-ce que le wiki peut fournir comme avantage lorsque l’on veut favoriser la collaboration ?  Le principe de base du wiki est qu’il fournit une plateforme ouverte à travers laquelle les membres peuvent contribuer en y ajoutant de l’information de leur cru.  Le fait que ce soit un système ouvert permet donc un accès plus facile à l’information et surtout à la création de contenu.  Toutefois, implanter un système ouvert peut créer certaines réticences dans une équipe.  Si nous prenons l’exemple des courriels, l’information demeure très fermée et destinée à un nombre restreint d’individus et donc sans trop d’engagement de la part de l’émétteur.  Par contre dans une plateforme ouverte où tous les membres de l’équipe peuvent consulter l’information, la pertinence ainsi que la qualité de l’information partagée peut devenir un enjeu important.  C’est donc sur ce point que le changement de pratique peut apporter quelques ajustements dans la perception des membres de l’équipe.  De plus, dans un contexte où le temps demeure un enjeu important, l’utilisation des wikis peut s’avérer une bonne solution qui apportera certainement une économie de temps en permettant un partage d’information instantanément et surtout accessible en tout temps en gardant tout l’historique du projet, ce qui est parfois difficile avec d’autres méthodes.

La notion de changement n’est pas à négliger dans la mise en place d’une telle pratique.  Au sein de grandes entreprises, les méthodologies de travail sont parfois bien ancrées depuis longtemps et la résistance au changement bien présente.  Si nous sommes convaincus qu’un changement peut apporter plusieurs éléments positifs au sein de l’entreprise, ceci ne créera pas nécessairement une adhésion envers les nouvelles pratiques.  Souvent, il y a un travail à faire, parfois considérable, pour que les gens s’intéressent et adoptent ce changement.  Au même titre que la mise en place d’un nouvel Intranet dans une grande entreprise, certaines personnes n’auront pas besoin d’un gros effort pour utiliser la nouvelle plateforme. Par contre, d’autres auront besoin de plus d’attention pour  intégrer ce nouvel environnement à leurs pratiques.  Dans un tel contexte, il est important de proposer une certaine structure de base. Une plateforme complètement ouverte peut occasionner un manque de structure de la part des membres de l’équipe et ainsi provoquer une réticence à utiliser cette pratique.

De plus, le gestionnaire de projet peut avoir à alimenter la plateforme pour favoriser l’encadrement et une structure plus facile.  L’information et la documentation sont aussi des éléments clés à c0nsidérer avant la mise en place d’un tel outil.  Il est essentiel de démontrer les avantages à utiliser une telle approche non seulement pour le projet, mais aussi dans la pratique quotidienne de chacun des membres de l’équipe.  Dans cette optique, il faut rester à l’écoute des commentaires en cours de route et être en mesure de s’ajuster et proposer des ajustements s’il y a lieu.

Bref, comme l’étude de Ali Ouni nous démontre, l’utilisation du wiki est définitivement un plus dans les pratiques de gestion de projets.  La collaboration propulsée par les pratiques du Web 2.0 est sans doute la solution à une demande de productivité grandissante appuyée par l’appropriation des technologies tributaire d’une génération vivant à l’ère des médias sociaux et du partage continu d’information à travers la communauté.  Par contre, il ne faut pas oublier que l’intégration d’un outil comme le wiki au sein d’une équipe de projet peut comporter certains défis qui, bien abordés, pourront être relevés et permettre la mise en place de ces nouvelles pratiques.

sources :

Ouni, A. 2008. «Une étude expérimentale des usages des wikis en entreprise dans la mouvance du Web
2.0», dans A. Dudezert, et I. Boughzala, Vers le KM 2.0: quel management des connaissances.
Imaginer pour faire face aux défis futurs, Paris, Vuibert, p. 55-75.

Evans, P. & Wolf B. (2008) . Collaboration Rules. Harvard Business Review

Hobbs, J. 2009. «HOW TO: Use Wikis for Business Projects». Mashable: The Social Media Guide. En
ligne. http://mashable.com/2009/07/01/wikis-business-projects/


[1] Ouni, A. 2008. «Une étude expérimentale des usages des wikis en entreprise dans la mouvance du Web
2.0», dans A. Dudezert, et I. Boughzala, Vers le KM 2.0: quel management des connaissances.
Imaginer pour faire face aux défis futurs, Paris, Vuibert, p. 55-75.

[2] Idem


La motivation et le travail

Motivation d'une équipe de travail

La motivation d’une équipe? Le marché du travail? Ces termes vous interpellent assurément, mais arrivez-vous à les voir conjointement pour en tirer le maximum de bénéfices? Sur le marché du travail, la motivation d’une équipe est un enjeu important. Il est nécessaire pour un gestionnaire, voire pour une entreprise, de créer une équipe soudée, par un lien de confiance fort et un respect interpersonnel bien établi. Il est important pour le gestionnaire de mettre en place une atmosphère propice à l’expression des forces de chaque individu pour qu’elles soient profitables à l’ensemble de l’entreprise. Tel qu’avancé dans le texte « Motivez votre équipe! », il y a plusieurs façons de susciter la motivation au sein d’une équipe de travail. À la lumière des théories émises par les différents auteurs, cette motivation dans une équipe de travail en entreprise est due à plusieurs facteurs. De manière générale, la motivation se définit comme un ensemble d’actions entraînant un comportement positif chez l’individu, actions qui lui permettent d’évoluer dans son travail et au sein d’une équipe. Quant à elle, l’équipe se forme à l’aide d’employés qui travaillent sur un même projet ou dont les tâches sont connexes; elle se détermine également par la nécessité d’un minimum de communications et d’un partage de connaissances. La motivation de chaque employé combinée à une équipe est donc un succès garanti pour l’entreprise.

La motivation se construit autour de différentes pensées proposées, entre autres, par Maslow, Herzberg, Alderfer, Latack et Adams. Selon l’approche de la pyramide de Maslow, la satisfaction des besoins primaires est d’abord essentielle pour combler les niveaux supérieurs et pour éveiller la motivation de chaque employé. À la suite de cette pensée, Herzberg va suggérer deux types de facteurs de motivation, selon qu’ils soient valorisants[1] ou d’ambiance[2]. Sa théorie se traduit selon laquelle un employé trouve satisfaction et motivation au moment où les facteurs valorisants sont comblés. Si les facteurs d’ambiance qui posent problèmes sont apaisés, l’insatisfaction de l’employé peut être réduite sans que sa motivation soit améliorée. De son côté, Alderfer ajoute l’idée de régression à la pensée de Maslow. En exprimant fortement un besoin dit supérieur, cela augmente l’intensité des autres besoins, sans toutefois diminuer le premier qui est fondamental. Également, la motivation est grandement engendrée par des processus de reconnaissance établis par les gestionnaires pour mesurer le travail et les efforts accomplis par leurs employés. Cependant, d’autres études démontrent que les besoins varient en fonction de circonstances personnelles et que la motivation de l’être humain est grandement influencée par ses observations, ses réflexions, ses choix ainsi que les résultats qui y sont liés.

De toute évidence, les bénéfices d’un travail d’équipe se manifestent quand un grand nombre d’actions sont prises pour mettre sur pied une stratégie de motivation de chaque employé, stratégie qui entraînera un meilleur rendement, lequel aura un impact direct sur l’équipe. De plus, en inspirant la motivation dans une équipe, le travail d’équipe est favorisé, donc plus efficace, car la base est solide. Selon Alain Samson, l’auteur du livre Bien travailler en équipe, Plusieurs conditions gagnantes à réunir, une fois la base établie à l’aide de la motivation de son équipe de travail, il y a six conditions gagnantes pour que cette dernière puisse accomplir un projet avec succès.

Un sens individuel des responsabilités
La réalisation d’un projet est plus efficace lorsqu’il y a plusieurs membres ayant chacun leurs responsabilités, plutôt qu’une seule personne accomplissant tout le travail. Ces responsabilités doivent être imparties selon les forces des membres de l’équipe.

Une mission commune
Chacun connaît la mission précise du projet, mais pour que celle-ci soit accomplie adéquatement, il faut qu’elle soit commune. Les membres d’une équipe doivent travailler ensemble en fonction de leurs compétences complémentaires et non de leur affinité naturelle.

Un leader partagé
L’auteur suggère fortement de changer les rôles, et ce, à chaque réunion. Par conséquent, il n’y a pas un leader unique qui dirige les activités tout au long de la réalisation du projet, mais bien un leader différent à chaque réunion pour le même projet. De plus, lorsqu’il y a un problème, l’auteur avance aussi qu’il faut toujours se diriger vers le membre de l’équipe ayant le plus de compétences et de connaissances sur la situation précise.

Un climat nourrissant
Le climat nourrissant se développe, entre autres, en utilisant différents moyens de communication entre les membres d’une équipe lors de la réalisation du projet. Par exemple, l’utilisation du courriel est efficace pour échanger sur le projet, mais la vidéoconférence est un moyen plus intéressant pour optimiser la création de liens dans l’équipe de travail.

Une bonne cohésion
Selon la pensée d’Alain Samson, une bonne cohésion entre les membres d’une équipe qui travaillent sur le même projet permet à chacun de s’investir réellement et aussi de développer une certaine forme d’engagement et d’attachement au projet.

Une grande ouverture au changement
La gestion d’un projet au sein d’une équipe de travail exige que chaque employé soit capable de s’adapter à une éventuelle évolution du projet et aux différentes situations ainsi qu’aux changements qui peuvent survenir lors de la réalisation du projet.

La motivation au sein d’une équipe devient-elle incontournable dans le monde des affaires actuel? Chose certaine, à la lumière de cet article, il est évident que plusieurs facteurs sont nécessaires pour une bonne gestion d’équipe et pour obtenir le meilleur de chacun de ses membres, car un gestionnaire ne peut pas arriver à tout accomplir seul. Par conséquent, la reconnaissance et la mise en valeur des forces de chaque membre d’une équipe sont essentielles et doivent converger vers une finalité ultime, la réalisation du projet.


[1] Facteurs valorisants ou psychologiques
[2] Facteurs d’ambiance ou physiologiques
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