Bien se connaître: La clé du succès?

La plupart d’entre vous ont sûrement déjà vécu la situation à laquelle j’ai dû faire face tout récemment : une entrevue pour un nouvel emploi. Étape cruciale dans le processus de sélection des ressources humaines, nul ne peut y échapper. Très souvent, on se demande : <<comment bien se préparer pour une entrevue? >> et l’on redoute les questions personnelles qui se rapportent à nos forces et faiblesses, à notre environnement de travail optimal et à nos valeurs.

Dans un monde rempli d’opportunités et où les gens aspirent à avoir plus de responsabilités, il est maintenant primordial de pouvoir mettre des réponses claires sur ces points. Seulement ceux parvenant à bien se connaître détiendront la clé du succès pour vivre une vie professionnelle à la hauteur de leur ambition et développer un haut niveau d’excellence.

Cela devient également intéressant pour ceux qui aspirent à devenir gestionnaires dans un environnement où le travail d’équipe est primordial. Pourquoi? Le leadership étant une compétence essentielle à acquérir par tout bon gestionnaire, une connaissance approfondie de lui-même lui donnera également de meilleurs moyens pour gérer son équipe.

Réflexion personnelle

Peter F. Drucker est l’un des chercheurs à avoir étudié l’importance de bien se connaître pour obtenir le succès souhaité. Son article <<Managing Oneself>> paru dans le Harvard Business Review aborde le fait que chaque individu à la responsabilité de trouver sa niche dans le monde du travail et de rester productif et engagé durant toute sa carrière. Pour accomplir cela, une réflexion approfondie de soi est nécessaire, car le succès n’arrive qu’à ceux connaissant leurs forces, leurs valeurs et leurs conditions pour se développer. Il propose donc de faire une pause et d’évaluer les points suivants :

  1. Quelles sont mes forces?
  2. Dans quelles conditions suis-je performant?
  3. Quelles sont mes valeurs?
  4. Quel est mon environnement (type de travail) optimal?
  5. Quelle devrait être ma contribution?

Qui suis-je vraiment?

Pour Draker, une personne doit se concentrer uniquement sur ses forces pour être efficace. En d’autres mots, ne tentez pas d’améliorer une faiblesse dont vous savez pertinemment que c’est perdu d’avance. Un moyen efficace pour déterminer ses forces est de procéder à une rétroaction de tâches que vous avez accomplies. Regardez ce qui a bien marché et ce qui a moins bien fonctionné. Sur une période de temps donnée, cela va vous permettre de bien cerner les secteurs où vous êtes le moins compétent et ceux où vous n’avez aucune force. Pour faire suite, améliorer simplement vos compétences en lien avec vos forces et vos mauvaises habitudes; combler vos connaissances au besoin. N’entreprenez pas ou déléguez des tâches hors de votre expertise.

Également, il est bon de savoir votre façon de travailler et d’apprendre. Comme les forces, votre façon de travailler est unique et est en lien avec votre personnalité. Êtes-vous une personne qui aimer recevoir les tâches à effectuer à l’écrit ou à l’oral? Quelle est votre méthode préférée pour apprendre? Êtes-vous quelqu’un de solitaire ou travailler avec d’autres vous attire davantage? Si vous aimez les relations interpersonnelles, dans quel genre de relation (hiérarchique, équipe de travail, etc.)? D’autres questions peuvent également être posées, mais l’objectif est toujours de garder en tête vos préférences. Un climat optimal va permettre d’être beaucoup plus performant et engagé.

De son côté, la reconnaissance de votre système de valeurs va vous permettre de déterminer dans quel genre d’organisation vous excellez le mieux. Ce principe est simple et part du fait que même une organisation, agissant comme une personne morale, instaure ses propres valeurs. Si les valeurs d’une personne ne sont pas compatibles avec celles de son entreprise, une tension surgira. Dans tous les cas, la performance sera réduite et empêchera toute chance d’épanouissement et de succès professionnel.

L’environnement optimal est la prochaine question à laquelle vous devez tenter de trouver réponse. En fait, pour Draker, l’environnement de travail peut englober plusieurs aspects comme la grosseur de l’organisation, le domaine d’activités en passant par une carrière bien décidée. Par exemple, si vous n’êtes pas une personne aimant prendre des décisions importantes, n’envisagez pas une opportunité ayant ce type de responsabilité. Connaître son environnement optimal revient donc à être en mesure de déterminer si une offre, une opportunité ou même une tâche vous intéresse et de la réaliser en tenant compte de vos connaissances sur vous-même. La plupart des gens, surtout ceux possédant plusieurs talents, ne savent pas la réponse à cette question avant la mi-vingtaine voire plus. Cependant, vous devriez à cet âge posséder la réponse aux trois premières questions.

Finalement, pour obtenir le succès tant convoité dans votre vie professionnelle et voir votre excellence reconnue, il est nécessaire de se donner des objectifs à atteindre. À partir de ce moment, tous vos choix devraient avoir un sens, vous aider à réaliser ce que vous voulez accomplir. Fixer des objectifs qui peuvent être mesurés après une  période dite réaliste; ne regardez pas trop dans le futur par peur de devenir trop ambigu dans vos décisions.

Bâtir une équipe solide

L’approche de Druker est simple en soi. Se connaître soi-même nous permet de comprendre bien des principes liés aux relations interpersonnelles. C’est pour cela qu’au tout début, j’ai fait mention de sa véracité pour les gestionnaires qui doivent composer une équipe de travail. Dans le cadre d’un projet, l’élément clé de son succès est sans contredit l’équipe qui lui est vouée. Lors de la phase d’exécution, le chargé de projet devra amener son équipe à performer et devra faire preuve de leadership pour mener à bien cette mission.

Faire preuve d’introspection, le fait de bien se connaître permettra à un gestionnaire de comprendre le principe que chaque membre de son équipe est aussi une personne en soi avec ses propres forces, ses propres valeurs et ses propres façons de travailler. Accepter ce fait revient à dire qu’il pourra instaurer un meilleur système de communication au sein de l’équipe et ainsi minimiser la gestion de crise. Daniel Goleman est un autre chercheur qui pense également de la même façon. Dans son article << What makes a leader?>>, il démontre que les qualités traditionnelles, comme l’intelligence, la détermination et détenir une certaine vision, sont essentielles pour être un bon leader, mais insuffisantes pour atteindre le succès. <<L’intelligence émotionnelle>> est ce qui distingue les gestionnaires les plus efficaces et ce terme englobe le fait de bien se connaître, l’autorégulation de soi, la motivation et les qualités interpersonnelles.

Une personne se connaissant bien est donc plus apte à former de meilleures relations au sein d’une équipe. On ne le dira jamais assez, mais la communication est l’élément fondateur de toutes équipes performantes et efficaces. <<The new science of building great teams>> est également un article qui admet que la communication améliore grandement la productivité. Des coéquipiers partageant leurs forces, leurs valeurs, etc. trouveront de meilleures solutions pour réellement travailler en équipe face à un obstacle que de réagir au problème de façon plus individuelle.

Mise en pratique

Selon moi, une technique comme <<Forming, Storming, Norming and Performing>> est un bon moyen pour les gestionnaires de projet, qui adhèrent à ce principe, de mettre en oeuvre leur nouvelle connaissance de soi et ce que l’exercice peut leur avoir apporté en fait de prise de conscience envers les relations d’équipe. Lors de ces phases, surtout celles de <<Forming>> et <<Storming>>, l’instauration d’un système de communication permettant à chaque membre de l’équipe d’extérioriser leur for intérieur ne pourra qu’être bénéfique pour gérer l’équipe efficacement par la suite.

Qu’en pensez-vous?

  • DRUKER, Peter F. (2005), <<Managing Oneself>> in Harvard Business Review [En ligne]
  • GOLEMAN, Daniel (2004), <<What makes a leader?>>in Harvard Business Review [En ligne]
  • GOLEMAN,Daniel (1995), Emotional Intelligence, New York, Bantam Books, 384 pages.
  •  MIND TOOLS, <<Forming, Storming, Norming and Performing>> [En ligne]
  •  PENTLAND, Alex (2012), <<The new science of building great teams>> in Harvard Business Review [En ligne]
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La gestion du changement

Faire face aux changements demandés ou imposés

Les changements font partie de notre quotidien et en gestion de projet ils font pratiquement tout le temps partie du projet, peu importe le nombre d’efforts que nous avons mis pour les éviter.

Ce que le mot changement implique

En gestion de projet, le mot changement implique une modification assez majeure pour avoir un impact sur un des aspects du projet. Ce changement se produit pendant la production du projet ce qui impacte directement la finalité du projet en soi.

Un changement peut concerner le contrat, le personnel, le temps, le budget ou alors l’évolution des besoins du client. Le chapitre sur la gestion des changements de Nguyen et Genest présente les outils les plus importants pour que le gestionnaire de projet puisse bien comprendre la nature des changements et comment réagir afin de mieux les traiter.

Les principaux principes du changement

Afin de bien intégrer et accepter les changements, il existe 3 principes fondamentaux.

Premièrement, les demandes de changement sont un signe de vitalité. Elles sont tout à fait normales et vaut mieux les voir comme une règle, qu’une exception ou même un échec de l’évaluation initiale des besoins. Il est normal que le promoteur ne puisse pas tout prévoir et voir au début du mandat, de plus des changements dans l’environnement externe peuvent faire en sorte qu’un changement sera bénéfique pour le projet.

Deuxièmement, les demandes de changements doivent avant tout faire face à une évaluation rigoureuse, car elles ont bien souvent des impacts. C’est au promoteur de choisir si ça en vaut réellement la peine.

Et finalement, la gestion des changements fait toute la différence. Le gestionnaire devra appliquer les méthodes de gestion du changement à la lettre afin de pouvoir mener avec succès le projet à terme.

 

Les sources du changement

Afin de pouvoir évaluer les demandes de changement, il faut bien comprendre la source.

  • Par le mandataire : Le mandataire peut se retrouver à faire une demande de changement pour plusieurs raisons. Une loi peut arriver et l’obliger à modifier une fonction. Par exemple lors de la conception d’un site web immobilier, une loi concernant les durées d’hypothèque a passé au Québec, 24h avec la mise en ligne le mandataire s’est vu obligé de demander une révision de tous les calculateurs hypothécaires. L’évaluation du temps par le mandataire peut également lui réserver plusieurs surprises qui peuvent se retourner contre lui.
  • Par le promoteur : Pour une raison ou une autre, le mandataire peut faire une demande de changement dans le but d’améliorer son projet. Il peut décider de faire un changement afin d’accélérer la livraison du projet si connaît la date de sortie d’un concurrent par exemple. Il peut également demander de retarder la sortie du projet pour ne pas avoir à payer tout de suite. Finalement, il peut faire une demande de changement impliquant l’ajout d’une fonctionnalité, car c’est la mode de l’heure.
  • Ou alors les changements imposés par les circonstances : Un changement imposé par les circonstances peut simplement représenter la démission d’un membre de l’équipe de projet. Si une situation comme celle-ci se produit, le temps de livraison sera retardé.

Pourquoi vouloir gérer le changement?

Darwin a dit : « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements». Une étude menée par le Conference Board.org a révélé que bien souvent c’est l’humain qui est au centre du succès d’un projet.

Au numéro 1 se trouve la résistance au changement, il va de soi que d’accepter de gérer le changement est un grand pas, mais il faut savoir le gérer adéquatement pour pouvoir encore croire au succès du projet.

Selon Gérard Monpin, vaut mieux alors passer de la gestion de la certitude au management de l’incertitude. ( Conduire le changement, http://www.project-management.ch/portail/downloads/Conduire_le_changement.pdf , consulté le 21 novembre 2012)

Évaluer les impacts d’un changement

Ce que ça implique au niveau des coûts, des délais et des ressources qui y seront affectées. En agence, les ressources travaillent souvent à plusieurs projets à la fois. Les impacts d’un changement d’un projet affectent bien souvent le reste de la production.

Traiter la demande et mettre en œuvre les changements

Un changement, peu importe sa nature, vient troubler le projet, son budget, ses délais, mais également le moral des troupes. Un projet qui s’éternise ou alors le fait de changer ou de recommencer quelque chose que nous avons déjà fait peu irriter l’équipe de projet et il va de soi que le rôle de motivateur du gestionnaire de projet devient primordial.

Bien que les changements doivent être traités, la capacité du chargé de projet à garder une distance avec le promoteur sera un élément clé dans l’intégration d’un changement. Si la demande est trop facile le client pensera ensuite qu’il s’agit d’un buffet à volonté ou l’on peut piger sans conséquence. Alors que si la demande est trop difficile, la relation entre le gestionnaire et le client pourra devenir tendu et les autres membres de l’équipe de projet le ressentiront.

Faire des demandes de changement officiel : un document ça fait peur, ça rend officiel et ça fait réfléchir le mandataire sur la nature du changement demandé. Vaut mieux traiter le changement de façon trop officiel que de le prendre à la légère.

Lorsque la demande sera traité et qu’on décidera de procéder au changement, tout aura été calculé et l’équipe se sentira guidé dans cet imprévu.

Savoir bien planifier est le gage de succès d’un projet

Dans le cadre du cours de gestion de projet en multimédia, j’ai choisi de faire un résumé critique sur un texte portant sur la première phase de la gestion de projet, soit la planification.

Le chapitre « Le déroulement de la planification » du livre intitulé Principes et techniques de la gestion de projet vise à explorer les grandes lignes d’une méthode de travail applicable à tout projet (moyennant des nuances relativement à son envergure) en vue de produire la planification détaillée du projet. Les auteurs élaborent quatre grands aspects fondamentaux (structurel, organisationnel, budgétaire et opérationnel) et quatre aspects complémentaires (planification de la qualité, planification des communications, planification de la réponse aux risques et planification des approvisionnements).

Le texte est dans l’ensemble clair et concis. Cependant, cette concision a pour corollaire le manque d’illustrations pratiques, si bien que la pertinence de certains points n’est pas démontrée et que des difficultés concrètes sont éludées. À titre d’exemple, lorsque les auteurs parlent de la gestion des risques, ils indiquent que des réponses aux risques les plus importants doivent être définies sous forme de « mesures d’atténuation », sans référer à des cas concrets. Or, pour comprendre davantage ce qu’est une « mesure d’atténuation », il aurait mieux valu fournir des exemples.

Élaborer un cahier de charges pour obtenir de meilleures soumissions

Afin de recruter des mandataires potentiels, le promoteur prépare un cahier de charges. Ce document synthèse de la planification stratégique du projet définit, entre autres, la solution à construire ainsi que les contraintes budgétaires et temporelles.

En ayant en main toutes les informations nécessaires concernant l’organisation et l’extrant à livrer, la direction du mandataire soumissionnaire effectue une planification sommaire du projet. Le soumissionnaire explique brièvement son offre, le budget alloué et démontre qu’il est en mesure de respecter l’échéancier exigé par le promoteur.

Les quatre aspects fondamentaux de la planification

La planification d’un projet est une étape cruciale qui doit « être réalisée avec le plus grand soin, car elle constitue une condition préalable essentielle au succès de son exécution »[1]. Dès lors, le chef de projet du mandataire retenu par le promoteur doit élaborer la planification détaillée du projet. Il traite alors de quatre aspects fondamentaux pour arriver au plan d’exécution. Ce dernier guidera les différents intervenants impliqués dans le projet.

Aspect structurel

En développant la structure de découpage de projet, le chef de projet définit le travail à accomplir pour produire et livrer l’extrant. Après avoir effectué une liste exhaustive des tâches à réaliser, il catégorise ce qui doit être fait en déterminant des phases, en regroupant les tâches connexes en lots et en spécifiant des activités pour chacun des lots. Dans cette structure, le chef de projet prévoit un livrable pour certains lots, c’est-à-dire un résultat qui demande éventuellement des modifications à quelques reprises lors du dépôt. À la fin de chaque phase, un jalon, soit un élément-clé qui illustre l’évolution du projet, est fixé.

Aspect organisationnel

Le chef de projet forme son équipe en « déterminant les compétences requises, identifiant les ressources humaines possédant ces compétences et en les affectant aux tâches »[2]. Il vérifie la disponibilité de chaque ressource et lui assigne des responsabilités. Si le chef de projet n’a pas l’expertise à l’interne, le processus sera plus long afin de cibler les spécialistes externes.

Certains points ne sont pas à négliger dans ce processus organisationnel, soit l’interchangeabilité des ressources et la structure organisationnelle du projet.

Les ressources sont interchangeables ou non. Dans le cas d’une ressource interchangeable, le chef de projet n’aura pas de difficulté à la remplacer si elle devient non disponible. D’autres ressources possèdent la même spécialisation. La situation est différente dans le cas d’une ressource non interchangeable en raison de ses qualifications professionnelles spécifiques. Par exemple, lors de mon passage à la Société de recherche sur le cancer, j’ai été l’adjointe de la Conseillère aux communications. Nous avions le mandat de concevoir le rapport annuel. La Conseillère aux communications, une ressource non interchangeable à court terme, était enceinte et avait établi à l’avance que je prendrais la relève de ce projet si elle devait partir en congé de maternité plus tôt que prévu. Pendant l’exécution du projet, j’avais des tâches assignées. Mais, à chaque semaine, nous nous rencontrions pour parler du déroulement du projet et réaliser un compte-rendu. Cette procédure a permis de diminuer les impacts sur le temps et les coûts lorsque ma supérieure a quitté avant la livraison du rapport annuel.

Le projet doit s’insérer dans une structure organisationnelle déterminée selon le type d’organisation et ses mandats actifs. Elle définit le degré d’autorité du chef de projet pour mobiliser ou démobiliser des ressources. Selon le chapitre « Cycle de vie du projet et organisation » du Guide Corpus des connaissances en management de projet, la structure organisationnelle est « un facteur environnemental qui peut affecter la disponibilité des ressources et avoir une influence sur la conduite des projets »[3]. En effet, ces dernières peuvent être affectées à plusieurs projets en même temps.

Aspect budgétaire

Dans la planification budgétaire, le chef de projet « estime le coût d’exécution de chaque tâche […], estime les autres coûts afférents au projet dans son ensemble et compare ces coûts estimés avec le budget total convenu au mandat […] »[4]. Ce budget d’exécution permet de vérifier si le budget alloué par le promoteur est respecté. Le chef de projet réalise les ajustements nécessaires selon le cas.

Aspect opérationnel

Lors du processus d’ordonnancement des tâches, le chef de projet prépare l’échéancier, soit un calendrier d’exécution « indiquant les dates d’exécution planifiées pour chaque activité du projet »[5]. L’ordonnancement des tâches permet de s’assurer que les dates importantes identifiées avec le promoteur soient respectées.

Un progiciel d’ordonnancement permet une planification efficace et un contrôle de l’avancement du projet. Dans le cadre de mon travail, mon équipe et moi utilisons Microsoft Project pour élaborer l’échéancier et l’allocation des ressources. Je travaille présentement dans l’organisation d’événements et la date de tombée, c’est-à-dire la journée de l’événement, ne peut pas être changée. Je suis la personne assignée pour apporter des modifications au calendrier et s’assurer qu’il soit constamment à jour. J’effectue donc des suivis serrés pour ne pas prendre de retard dans l’organisation de l’événement.

À mon avis, les auteurs n’insistent pas suffisamment sur l’aspect critique du contrôle des coûts et des échéanciers d’un projet et n’établissement pas un lien clair avec la gestion des risques. Or, il suffit de suivre l’actualité (de la Commission Charbonneau au coût des infrastructures) pour réaliser à quel point une planification peut dérailler.

Les auteurs notent également le parallélisme des aspects en même temps qu’ils fournissent un exemple de séquence nécessaire : « […] il faut avoir procédé aux aspects budgétaire et opérationnel de la planification avant d’en compléter l’aspect organisationnel. »[6]. Il s’agit d’une contradiction apparente. L’exemple illustre la non linéarité du traitement des aspects et les « feedbacks » dont toute la planification doit tenir compte. Les auteurs y font d’ailleurs allusion en soulignant qu’au cours de la phase d’exécution, l’étape qui suit la planification d’un projet, plusieurs problèmes ou imprévus (dépassement de coûts, changements dans les caractéristiques de l’extrant, etc.) peuvent survenir et influencer le déroulement du projet. La planification d’un projet constitue donc un processus continu, car des mesures correctives devront constamment être apportées au plan d’exécution. Le meilleur des plans sur papier ne garantit pas le succès de l’opération s’il n’alloue aucune capacité de réaction aux imprévus. À ce chapitre, les auteurs ne soulignent pas suffisamment, à mon avis, l’importance de définir des phases et des livrables à chacune des étapes, ce qui permet justement une capacité de réaction et d’ajustement. Dans le chapitre 2 du Guide Corpus des connaissances en management de projet, il est mentionné « qu’une phase du projet se conclut généralement, et est formellement close, par une revue de livrables afin de déterminer s’ils sont complets et de décider de leur acceptation. Une revue de fin de phase peut permettre d’obtenir à la fois l’autorisation de clôturer la phase en cours et de démarrer la phase suivante »[7].

Ne pas oublier les collaborateurs

Dans le livre Diriger une équipe : les clés du succès, les auteurs Richard Bréard et Pierre Pastor privilégient la participation des collaborateurs. Ils ajoutent que : « Les employés doivent absolument être partie prenante du processus de n’importe quel changement […] et les problèmes qui peuvent en découler. Associés aux décisions, ils en seront d’autant plus impliqués, et s’investiront pleinement dans la levée des obstacles nés de ces changements. »[8].

Il est beaucoup question du chef de projet, mais l’implication active des collaborateurs éventuels dans la planification d’un projet est essentielle. Ils sont les mieux placés pour assister le chef de projet dans la définition des tâches et pour évaluer le temps requis pour les exécuter. Cet aspect important du travail d’équipe est peu développé dans la méthode proposée par Genest et Nguyen.

Les quatre aspects complémentaires de la planification

Certains aspects, soit la planification de la qualité, la planification des communications, la planification de la réponse aux risques et la planification des approvisionnements, ne doivent pas être négligés afin de s’assurer que le plan d’exécution soit réaliste. Ils sont davantage développés lors d’un projet de grande envergure et les tâches nécessaires à leur intégration doivent être incluses dans le plan d’exécution. Au début de ce résumé, j’ai mentionné le manque d’illustrations de ces aspects pourtant capitaux.

En résumé, dans le chapitre « Le déroulement de la planification », les auteurs décrivent le processus de planification, c’est-à-dire la première phase de la gestion de projet. Le texte est relativement clair et structuré, mais comporte quelques lacunes au niveau des exemples. De plus, l’importance de définir des livrables à chacune des phases ainsi que d’impliquer les collaborateurs éventuels dans le processus n’est pas beaucoup développée . Les auteurs n’insistent également pas suffisamment sur l’importance que prennent, en pratique, les coûts et l’échéancier.


[1] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet, 4, Laval, Éditions Sigma Delta, 2010, p.174.

[2] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.179.

[3] GUIDE PMBOK. « Cycle de vie du projet et organisation », Guide Corpus des connaissances en management de projet, 4, Newton Square, Project Management Institute, Inc., 2008, p. 28.

[4] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.180.

[5] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.180.

[6] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.182.

[7] GUIDE PMBOK. « Cycle de vie du projet et organisation », Guide Corpus des connaissances en management de projet […], p. 20.

[8] BRÉARD, Richard et Pierre PASTOR. « Motivez votre équipe!  », Diriger une équipe : les clés du succès, Coll. « Entreprise-Carrières », Paris, Éditions Liaisons, 2004, p. 104.

L’utilisabilité, un facteur clé du succès de votre projet web

Lors de la refonte ou de la création d’un site web, la conception est une phase critique. C’est à cette étape que sont définis les fonctionnalités, les contenus pertinents et les grandes lignes du design, de façon à atteindre les objectifs du projet.

Or, on ne le répétera jamais assez, le succès d’un projet multimédia dépend du taux de satisfaction des utilisateurs et de ce qu’ils font du produit. Les objectifs sont atteints selon les actions (conversions) posées par ces derniers : voter, signer une pétition, trouver une information ou acheter un produit. Tel qu’imagée dans « The User is always right »1, la relation d’un utilisateur avec un site web est l’équivalent d’une conversation ou d’une négociation pour l’amener au but recherché.

Il faut donc s’assurer de recentrer le contenu d’un site et ses fonctionnalités vers l’utilisateur. C’est le cœur de ce qu’on appelle l’utilisabilité.

Qu’est ce que l’utilisabilité?
Wikipédia définit ce concept comme étant

le degré selon lequel un produit peut être utilisé, par des utilisateurs identifiés, pour atteindre des buts définis avec efficacité, efficience et satisfaction, dans un contexte d’utilisation spécifié.2

Plus précisément, ces trois critères sont :

  • l’efficacité : le produit permet à ses utilisateurs d’atteindre le résultat prévu ;
  • l’efficience : atteint le résultat avec un effort moindre ou requiert un temps minimal ;
  • la satisfaction : confort et évaluation subjective de l’interaction pour l’utilisateur.2

Le grand défi de l’utilisabilité consiste à

maximiser la valeur de la solution à concevoir, pour les utilisateurs, sous les contraintes de temps, délais et coûts3,

soit de trouver un équilibre entre les demandes des clients ou du patron et les besoins des utilisateurs.

Intégrer une approche d’utilisabilité lors de la création d’un site web permet d’adapter les fonctionnalités du site en fonction des besoins et des attentes des utilisateurs. Une telle approche suit généralement ces étapes:

  1. traduire les souhaits du client en besoins fonctionnels ;
  2. connaître la situation actuelle (le site existant, ceux des compétiteurs, etc) ;
  3. connaître les utilisateurs ;
  4. préciser les fonctionnalités selon les résultats des tests utilisateurs.

Ce que le client veut – traduire les demandes des clients en fonctionnalités

A l’étape de la conception, les promoteurs d’un projet et les différentes parties prenantes ont une liste plus ou moins définie de demandes pour leur site.

Par exemple, dans le cadre de mon travail de chargée de projet, les clients arrivent souvent avec des idées du type : « Dans le cadre de la refonte, nous aimerions ajouter un blog ». En discutant avec les clients et en faisant ressortir les objectifs derrière ces demandes, il apparaît souvent que ce n’est pas la solution idéale pour rejoindre leurs publics ou pour répondre à leur besoins.

Aussi, comme l’explique Carolyn Chandler dans le chapitre 5 de «A Project Guide to UX Design»4, une idée peut parfois avoir différentes interprétations chez les parties prenantes.

Il est donc crucial de bien définir les besoins derrières ces idées et les objectifs qui y sont rattachés pour être en mesure de les traduire en fonctionnalités.

On peut également, à cette étape, faire ressortir les éléments qui pourraient devenir des enjeux pour les utilisateurs, tels qu’une collecte d’information personnelle trop invasive.

Connaître la situation actuelle

L’étape suivante consiste à faire une analyse du site actuel, dans le cas d’une refonte, et des sites des concurrents, de façon à connaître leurs forces et leurs faiblesses. On mesure le degré d’utilisabilité d’un système ou d’un produit avec des tests utilisateurs, des évaluations expertes ou avec une évaluation heuristique.

Vous avez dit heuristique?
L’objectif de l’évaluation heuristique est de trouver les problèmes d’utilisabilité le plus tôt possible dans la conception d’un site Web afin que des améliorations puissent être introduites dans le cadre du développement. Une évaluation heuristique a comme avantage d’être rapide, pratique et peu coûteuse. Pour bien mener ce genre d’évaluation, il faut:

  1. avoir une bonne connaissance du produit et du projet : les objectifs du site, la liste des usagers principaux, l’environnement technologique des usagers (navigateurs, utilisation du mobile, etc.) ;
  2. sélectionner de 8 à 12 critères heuristiques à utiliser pour l’analyse.

Jakob Nielsen, un des leaders dans le domaine de l’utilisabilité, a listé 10 principes généraux à suivre5 :

  1. La visibilité de statut du système: le système devrait toujours informer les utilisateurs de l’endroit où ils se trouvent et sur ce que fait le système. Par exemple, dans le cas d’un téléchargement qui n’indique pas la progression du téléchargement du fichier, la personne pourrait cliquer plusieurs fois sur le bouton soumettre, empêchant sa requête d’aboutir ou téléchargeant le fichier plusieurs fois.
  2. Concordance entre le système et le monde réel : le système doit pouvoir informer les utilisateurs dans un langage qu’ils comprennent.
  3. Contrôle de l’utilisateur et liberté : trop souvent, l’utilisateur choisit un menu ou clique sur un lien par erreur. Il doit pouvoir retourner facilement d’où il vient.
  4. Consistance et standards : utiliser des standards et des normes graphiques, une iconographie et un vocabulaire normalisés. Un usager ne devrait pas se demander si différents mots ou boutons font la même chose.
  5. Prévenir les erreurs : prévoir les erreurs que les usagers pourraient faire de façon à les éviter.
  6. Reconnaissance plutôt que rappel : les options, les menus et les actions devraient être visibles et repérables rapidement.
  7. Flexibilité et efficacité : privilégier les raccourcis pour les usagers plus expérimentés.
  8. Design et esthétique minimalistes : éviter de surcharger l’interface d’information visuelle inutile. De même, les textes doivent aller à l’essentiel. Les premières impressions visuelles ne doivent pas être négligées car elles ont un gros impact sur la perception de l’utilisateur.
  9. Fonction d’aide pour les utilisateurs : les messages d’erreurs doivent être clairs, précis et indiquer clairement le problème et la solution.
  10. Aide et documentation : fournir de l’aide et de la documentation appropriée pour utiliser le système (même si dans un monde idéal un site devrait être assez simple d’utilisation pour ne pas en avoir besoin).

Ces petites règles sont simples à appliquer mais font toute la différence. Les problèmes soulevés durant l’évaluation heuristique peuvent être notés et ajoutés à la liste des fonctionnalités.

Connaître les utilisateurs : qui sont-ils ?

Il faut ensuite déterminer qui sont, ou seront, les utilisateurs de notre site, leurs besoins et leurs comportements lorsqu’ils utilisent une fonctionnalité en particulier.

À ce stade-ci, l’erreur la plus fréquente est de croire, sans conduire de recherche, que nous savons ce que veulent les utilisateurs.


« Moi, c’est ce que je ferais. Je sais ce que mes utilisateurs veulent ».

Erreur, vous n’êtes pas vos utilisateurs !!

Et pourquoi ? Une explication intéressante est proposée dans « The User is always right »1.

Tout d’abord, les utilisateurs ont des objectifs différents de ceux du promoteur ou du développeur.

Ensuite, les utilisateurs ne se sentent pas aussi concernés que le concepteur au sujet d’un site. Alors que le concepteur sera totalement immergé dans son projet, tout ce que veut un usager est trouver ce qu’il est venu chercher et partir au plus vite.

Pour terminer, les usagers ne sont pas tous les mêmes. La clientèle n’est pas une seule et même personne.

Pour bien déterminer ce que veulent les usagers, il est préférable d’utiliser la recherche utilisateur.

Définir le groupe principal d’utilisateur
Cette étape est toujours difficile en début de projet. Comment s’assurer que l’on s’adresse aux bonnes personnes ?

La meilleure façon est de créer une définition provisoire des utilisateurs pour qui le site sera conçu: les consommateurs potentiels, les acheteurs actuels, les partenaires, les chercheurs d’emplois. La documentation existante sur l’entreprise pourra également servir de base : plans annuels, plans de communication, segmentation de marché, etc. Au fur et à mesure que la recherche avancera, ces groupes pourront être priorisés.

L’auteur apporte un excellent point en soulignant que de créer un modèle d’utilisateur avant d’avoir commencé les recherches peut biaiser les résultats. Non seulement, cela peut influencer les tests dans une direction particulière au lieu de les laisser neutres mais il y a aussi le risque que le client ne prenne ce modèle pour des résultats concrets et décide de le substituer à la recherche.

Planifier la participation des utilisateurs
Comme dans tout projet, il est important de bien définir les objectifs derrière cette recherche. Que cherche-t-on à apprendre? Il faut ensuite choisir les méthodes pour recruter les participants, définir les sujets qui seront couverts dans la recherche et planifier l’aspect logistique.

Le nombre d’activités de recherche dépend bien entendu du temps alloué et du budget disponible. Idéalement, 2 phases de tests sont recommandées : une lors de la phase de définition des utilisateurs et une 2e ronde pour valider le design.

Voici quelques techniques de recherche utilisateur fréquemment utilisées :

  • L’entrevue : L’attention apportée à la préparation des questions est primordiale car la qualité des informations recueillies dépend beaucoup de ces dernières. Il faut éviter de leur donner un ton biaisé et s’assurer qu’elles susciteront des réponses à développement.
  • L’observation sur le terrain (ethnographie) : il s’agit en fait d’observer le participant dans son environnement pendant qu’il utilise le site, soit directement dans son milieu de travail ou à la maison, etc. Cela permet de voir les problèmes et enjeux en temps réel lors de l’utilisation, le genre d’équipement utilisé et les préférences des utilisateurs (par exemple, utilisation de la souris au lieu du clavier). Par contre, cette méthode exige plus de temps.
  • Sondages
  • Focus groupes
  • Card sorting
  • Test utilisateurs : demander aux participants de conduire des tests précis sur certaines applications ou sur un site web, pour identifier les enjeux potentiels. Ces tests peuvent être conduits lors du design de façon itérative: création du design, test, modification, nouvelle phase de test.

Valider la définition du groupe d’utilisateur
Suite à la conduite des tests utilisateurs, il est conseillé de raffiner la définition du groupe d’utilisateurs en fonction des résultats obtenus. Cela pourra servir, entre autres, au développement des persona.

Préciser les fonctionnalités selon les tests utilisateurs

Une fois les tests conduits, les résultats décortiqués et les groupes d’utilisateurs revalidés, vient l’étape de présenter les résultats et recommandations pour préciser les fonctionnalités du site. On pourra revalider les fonctionnalités qui ressortent des tests avec les besoins et les objectifs identifiés par les clients en début de projet. En cours de route, d’autres tests utilisateurs pourront être conduits, pour revalider certains éléments de design ou fonctionnalités.

J’aimerais terminer en reprenant cinq règles à suivre que propose « The User is always right »1 pour s’assurer du succès d’une démarche d’utilisabilité :

– Reconnaître que les objectifs d’affaires ou les conversions sont directement liés au niveau de satisfaction d’un usager.

– Admettre que vous n’êtes pas vos utilisateurs.

– Ne pas avoir peur d’interagir avec vos utilisateurs pour en apprendre plus sur eux.

– S’assurer que les résultats des recherches sont compréhensibles et utilisables.

– Prendre des décisions en fonction des résultats de ces recherches.


Sources:

  1. MULDER, Steve The user is always right, a practical guide to creating and using personas for the web, 2007, p. 3 à 16.
  2. Utilisabilité, WIKIPEDIA, http://fr.wikipedia.org/wiki/Utilisabilit%C3%A9 (en ligne)
  3. MEYER, François, Gestion de projet en multimédia, Notes de cours (cours 7), Université de Sherbrooke
  4. CHANDLER, Carolyn, A Project Guide to UX Design: For user experience designers in the field or in the making, 2009, chapitres 5 et 6
  5. NIELSEN, Jakob, Ten Usability Heuristics, http://www.useit.com/papers/heuristic/heuristic_list.html (en ligne)

Laisser sa marque

Dans la première semaine suivant la formation du nouveau Conseil des ministres, nous avons pu constater un empressement fort inhabituel du gouvernement péquiste dans sa prise de décisions. Parmi les mesures annoncées, trois d’entre-elles se sont retournées contre le gouvernement et l’ont forcé à manœuvrer afin de se sortir du pétrin.

Il y a tout d’abord eu l’annonce de la fermeture de la centrale nucléaire Gentilly-II, où le gouvernement a dû subir un feu nourri des opposants pendant plusieurs jours à défaut d’avoir pu préparer le terrain et d’avoir des éléments concrets pour justifier sa fermeture. Quelques jours plus tard, le gouvernement a voulu financer l’abolition de la taxe-santé en haussant rétroactivement l’impôt des plus riches et la taxe sur les gains en capital. Pour ces deux cas, la grogne populaire et l’aspect injuste de la rétroactivité des mesures ont forcé le gouvernement à revoir leurs applications, ce qui a mené à l’abandon de la promesse phare du PQ de supprimer la taxe-santé.

Il est rare de voir au Québec la machine politique fonctionner si rapidement, surtout au lendemain d’un changement de gouvernement, alors que l’appareil gouvernemental est complètement déstabilisé. Avec du recul, un questionnement commun émerge de ces situations : qu’est-ce qui a fait en sorte que le gouvernement agisse si rapidement avec une préparation de toute évidence inadéquate? La réponse se trouve probablement au niveau de la stratégie de communication du gouvernement et de son statut parlementaire.

Le mandat minoritaire que s’est fait donner le PQ par les Québécois fait en sorte qu’à très court terme, le parti peut se retrouver à nouveau en élection, ce qui veut dire qu’il devra faire face à son bilan, peu importe son ampleur. Puisque le Parti québécois vient tout juste de reprendre le pouvoir après près de 10 ans dans l’opposition, cela augmente le degré de difficulté considérablement. Son bilan pourrait être très mince. Il s’agit donc d’une course contre la montre pour faire sa marque.

De plus, puisque le gouvernement peut tomber à tout moment, cela fait en sorte que tous les partis politiques se trouvent à être en perpétuelle campagne électorale. Ils doivent donc tous continuer de charmer l’électorat. Pour le PQ, cela veut dire de faire la démonstration qu’il est efficace et digne de confiance pour gouverner.

À partir de là, il semble que la précipitation avec laquelle le PQ s’est lancé dans l’annonce de certaines mesures est liée à cette volonté de se montrer efficace rapidement, particulièrement au niveau de ses promesses électorales. Cependant, avec du recul on peut voir que ce n’est probablement pas l’effet obtenu.

Ceci est dommage, car un peu plus de retenue aurait pu faire en sorte que la stratégie du PQ aurait fonctionné ou du moins, aurait pu limiter les dégâts. Dans le cas de la centrale Gentilly-II, il n’aurait fallu que deux semaines de plus pour appuyer sa décision sur une recommandation chiffrée d’Hydro-Québec. Dans le cas des deux mesures fiscales, une réflexion un peu plus poussée avec la fonction publique aurait pu permettre au ministre des Finances de s’apercevoir des difficultés d’application de certains éléments de sa politique et de retarder le dévoilement de ses intentions.

Évidemment, on ne peut pas dire que tout ce brouhaha aurait pu être empêché avec un peu plus de patience, mais il m’apparaît évident que les dégâts auraient pu être limités.

Démystifier l’industrie de la mort?

Se présentant comme le leader du domaine funéraire avec plus de 500 membres et 145 entreprises, la Corporation des thanatologues du Québec déploie, du 8 octobre au 4 novembre, une campagne de communication composée de cinq messages vidéo, dont un pour la télévision et quatre pour le web. Cette vaste initiative culminait avec la première journée Porte ouvertes du domaine funéraire, le 21 octobre dernier, dans plusieurs établissements membres. La campagne est également soutenue par un site internet revampé et une présence sur les médias sociaux (TwitterFacebook, YouTube).

Il est indéniable que l’organisation souhaite se rapprocher de la population et à la conscientiser sur le côté humain de la profession. Plus qu’un simple vendeur de cercueils, le thanatologue est à l’écoute et conseille judicieusement, de manière intègre, les personnes vivant un deuil. On tente de démystifier «un domaine réputé pour son conservatisme», comme le souligne Nathalie Samson, directrice générale de la Corporation, dans sa présentation de la campagne. On comprend que les objectifs communicationnels premiers sont d’accroître la notoriété de l’organisation en révélant son caractère humain et son expertise, d’en rehausser l’image et de promouvoir l’apport de la profession à la population lors du décès d’un proche.

Dans un désir d’ouverture, chaque message exploite une facette de cet univers générant encore aujourd’hui chez bien des gens un malaise. On mise sur une approche chaleureuse et professionnelle, axée sur la mémoire et le respect, pour montrer le réel visage de ce métier donnant, parfois, froid dans le dos. Ce que véhicule la thématique choisie: « Laissez-vous accompagner par des professionnels. » Ces gens de confiance sont présents, pour nous.

Chaque capsule touche une cible et un thème particuliers avec un message empreint d’émotions. Merci maman évoque la simplicité d’effectuer ses préarrangements auprès d’un membre pour alléger le chagrin des proches. Le passager souligne l’expertise des membres et leur sincère respect des volontés des défunts. Dans Aux petits soins, c’est l’attention aux détails et les qualités artistiques (pour éviter les histoires d’horreurs de défunts qui, une fois embaumés, ne se ressemblent plus) qui sont mises de l’avant.  Grand-papa présente une organisation à l’avant-garde, avec fillette lucide comprenant la mort et se documentant sur le web. L’héritage démontre le côté humain du thanatologue (il s’agit souvent d’entreprises familiales): malgré la solide formation reçue, c’est de son père décédé qu’il a tiré les plus nobles apprentissages: l’écoute et l’aide aux gens.

Avec sobriété, on s’adresse à la population adulte en général, car la mort concerne tout le monde. Mais on s’adresse aussi aux membres, aux jeunes, leur révélant l’envers d’une profession à peut-être considérer dans leur choix de carrière, aux personnes qui ont ou qui sont sur le point de perdre un proche, ainsi qu’aux personnes souhaitant se préparer à la mort.

Étonnement quant au choix des médias utilisés: on se serait attendu à ce qu’une telle organisation privilégie les médias traditionnels. Le choix du web traduit indéniablement un désir de proximité et d’interaction, ce qui octroie à la Corporation un caractère dynamique nouveau.

La campagne étant actuellement en cours, il s’agit d’une histoire à suivre, bien que la fin soit… inévitable.

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