Smart Chart : une forme de mindmapping

Recension de lecture de The Spitfire Strategies Smart Chart 3.0 an even more Effective Tool to help Nonprofits Make Smart Communications Choice

Ce processus de Smart Chart a été développé pour aider les organismes à but non lucratif à prendre des décisions éclairées en matière de communications. La méthode peut être utilisée tant au début d’une planification d’une stratégie, tant pour une campagne en cours, pour mieux évaluer le processus de décision stratégique afin de livrer un grand impact.

Produit en 2003 par la firme Spitfire Strategies pour le Communications Leadership Institute, organisme à but non lucratif qui offre de la formation en communication aux organismes en philanthropie, cet outil veut rappeler qu’il est important de bien planifier la stratégie avant de se lancer dans les tactiques. Ce que plusieurs dans ce domaine pour des contraintes de temps et de ressources ne font pas à tort.

Comme lorsqu’il s’agit de développer un projet, développer une stratégie exige de suivre des étapes bien précises dans un certain ordre. Les six étapes sont les suivantes:

  1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur
  2. Le contexte : analyse interne et externe, le positionnement
  3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (l’axe, le fil conducteur), le message, le messager
  4. Activités de communication
  5. Mesure de succès
  6. Test de la réalité

Il importe de fonder la prise de décision sur une logique solide et non sur des hypothèses.

1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur

La première étape consiste à prendre des décisions pour définir le programme, c’est-à-dire définir les fondements de l’organisation. Dans un premier temps, il faut définir la vision et la mission de l’organisation. Au cours de cette étape, il faut être en mesure de répondre aux questions suivantes :

  • « Qu’essayez-vous de faire? »,
  • « En quoi essayez-vous de changer le monde? »

Pour démontrer l’importance de partir sur de bonnes bases, on cite : « If you don’t know where you are going, every road leads you there » [i], de l’écrivain Lewis Carroll, auteur d’Alice au Pays des merveilles. Cette étape est cruciale et on ne peut passer à une autre étape avant de l’avoir complété. Souvent, la raison d’être de l’organisation est connue de ses fondateurs et employés, mais n’a jamais été clairement définie. La vision de l’organisation peut être réalisée sur le long terme, plusieurs années, soit 10, 20 ou 30 ans.

Dans un deuxième temps, il faut définir l’objectif de l’organisation. Cette étape veut amener l’organisation à répondre à la question : « Quelles étapes concrètes allez-vous prendre pour réaliser cette vision? » Les auteurs soulignent l’importance de la différence entre une vision et un objectif. Un objectif représente la première étape concrète qui amène à la réalisation de la vision de l’organisation. Pour être concret, un objectif doit être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable (Acceptable), Réaliste et défini dans le Temps. Un Smart Chart devrait être développé pour chaque objectif et l’organisation devrait classer ses objectifs en deux catégories : soit ceux qui concernent un changement de comportement ou soit ceux qui concernent le changement de politique. Ces objectifs doivent être précis et non vagues.

Dans un troisième temps, il faut identifier le décideur clé, c’est-à-dire, la personne ou l’entité qui a le pouvoir de donner à l’organisation ce qu’elle recherche pour atteindre ses objectifs. Il peut s’agir d’un décideur public ou d’un de chef d’entreprise ou chef de service. Par la suite, lorsque les publics seront ciblés, il faudra décider s’il est judicieux d’approcher ces publics cibles directement ou en à travers ceux qui ont le plus d’influence sur ces décideurs.

2. Le contexte : Analyse interne et externe, le positionnement

La seconde étape consiste à faire l’analyse interne et externe de l’organisation. L’analyse interne permet d’évaluer les forces et faiblesses de l’organisation pour mieux cerner ses capacités. Elle permet d’identifier quelles sont les ressources humaines, matériels dont l’organisation a besoin lorsqu’elle planifie ses campagnes. L’analyse externe permet d’évaluer l’environnement dans lequel les communications évoluent. Prendre conscience de ce qui se passe autour de l’organisation et qui peut affecter la stratégie de communication. Cette analyse permet de répondre aux questions suivantes :

  • Quel est l’état du débat sur votre enjeu?
  • Est-ce qu’il y a des contraintes de temps qui joue en défaveur ou en faveur de votre enjeu?
  • Quelles autres organisations travaillent sur cet enjeu et sont-ils avec vous ou contre vous ?
  • Quels sont les obstacles et les opportunités?

Elle permet de recenser et d’analyser quelles sont les risques d’événements extérieurs qui pourraient avoir un impact négatif sur vos efforts.

Suite à l’analyse du contexte interne et externe, on procède à la définition du positionnement de l’organisation. On cherche à répondre à la question : où se situe l’organisation dans le débat sur notre enjeu. L’on peut procéder par sondage ou par audit et par recension de la couverture médiatique. L’important est de bien saisir comment un enjeu est perçu dans le public avant de mettre les efforts sur l’une des 3 positions suivantes :

  • 1re position, Cadrer : dans le cas où il n’y a aucun débat sur notre enjeu.
  • 2e position, Renforcer ou amplifier : dans le cas où le débat est déjà en cours et est favorable à vos objectifs
  • 3e position, Recadrer : dans le cas où le débat est déjà en cours et est défavorable à l’organisation et qu’elle croit le perdre s’il continue dans cette direction

3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (le fil conducteur), le message, le porte-parole

La troisième étape consiste à faire des choix stratégiques qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs. En premier lieu, il faut déterminer la cible, à qui faut-il s’adresser pour faire bouger les décideurs et atteindre ses objectifs. Mieux la cible est définie meilleur sera la stratégie pour les rejoindre. La cible peut être définie en terme démographique, en terme géographique ou toutes autres catégories. Le public en général, ainsi que les médias, n’est pas des cibles.

En second lieu, il faut préparer la cible, c’est-à-dire s’adresser à eux selon leur niveau de connaissance de l’enjeu. Les différents niveaux de persuasions [ii] sont :

1er niveau : Échanger la connaissance

2e niveau : Bâtir la volonté

3e niveau : Renforcer l’action

En troisième lieu, il faut déterminer la principale préoccupation de la cible. Parce que les gens sont plus faciles à convaincre lorsqu’un enjeu leur est présenté d’une façon qui est en lien avec leurs valeurs.

En quatrième lieu, il faut choisir un thème général, qui représente the big picture, le fil conducteur que l’organisation veut transmettre à son public cible. Cela définit l’angle d’approche de l’auditoire.

En cinquième lieu, il s’agit de définir le message; ce que l’on va dire au public cible. Il faut garder en tête: « It’s not what you want to tell them, it’s what they can hear. »

Pour conclure cette troisième étape, il faut déterminer qui sera le porte-parole. Cette décision stratégique est aussi importante que le contenu.

4. Activités de communication

La quatrième étape porte sur le choix des tactiques de communications. Il importe de les définir dans le temps, de leur assigner des ressources humaines, et un budget réaliste.

5. Mesure de succès

Cette cinquième étape rappelle l’importance de mettre en place des outils de mesure bien définis. Surtout qu’il ne faut pas attendre à la toute fin de la campagne pour mesurer, mais de le faire au fur et à mesure pour réajuster la stratégie au besoin.

6. Test de la réalité

Cette étape consiste à faire passer un test à la stratégie avant de la mettre en action. Toutes les décisions stratégiques devraient s’aligner pour créer une cohésion dans l’approche.

Les 6 étapes du Smart Chart[iii] :


[i] « If you don’t know where you’re going, any road will take you there » was essentially a paraphrase of an exchange between Alice and the Cheshire Cat in Chapter 6 of Lewis Carroll’s Alice in Wonderland

[ii] Pour plus d’information sur les différentes étapes de la persuasion, voir le rapport complet Activation Point report au www.activationpoint.org

[iii] http://www.smartchart.org/content/smart_chart_3_0.pdf

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Mener son équipe vers la performance

En effectuant une revue de la littérature sur le sujet, on remarque que plusieurs chercheurs tentent d’expliquer la performance des équipes. La théorie élaborée par M. Tuckman présentée sur le site internet Mindtools explique que toutes les équipes sans distinctions traversent cinq stades de développement. Il y perçoit la performance comme le stade évolutif auquel les équipes aspirent. Avons-nous vraiment toutes les cartes dans nos mains comme le laisse penser cette théorie ou certains facteurs sont-ils externes? Quel rôle joue le leader à travers ces étapes? Le texte suivant expliquera en détail ces étapes et l’attitude à prioriser pour le leader durant chacune d’elles.

La formation

Relativement court, le premier stade énoncé par M.Tuckman est celui de la formation. Les membres de l’équipe sont alors plus dépendants du leader, car leurs rôles ne sont pas encore établis. Polis et positifs, les membres se rencontrent pour la première fois et apprennent alors comment l’équipe travaillera. Certains membres peuvent trouver cette étape fastidieuse, puisqu’ils ont hâte de s’atteler à la tâche. Quant à lui, le chargé de projet devra être directif et établir clairement les objectifs à atteindre afin que chaque membre comprenne la mission à accomplir.

La confrontation

La confrontation ou le « storming » constitue la deuxième phase du cheminement. C’est à ce stade que les rôles et les positions de tous se clarifient. Ils confrontent alors leurs idées et leurs opinions sur la manière de travailler. Ainsi, plus de tensions surgissent entre les membres et des conflits internes peuvent éclater. Parfois, même la position du leader est remise en question. Cette étape est critique pour la survie et la réussite de l’équipe et plusieurs sont incapables de poursuivre à l’étape suivante. Ils n’arrivent pas à se concentrer sur la tâche à accomplir alors qu’autant de conflits interpersonnels viennent troubler leurs relations. Un certain découragement peut s’emparer des membres de l’équipe alors qu’ils prennent conscience de tout ce qu’il y a à réaliser pour atteindre les objectifs préalablement fixés. Le leader a alors la dure mission de gérer les conflits et de bâtir des relations saines entre les divers collaborateurs. Il devra rester positif et ferme face aux attaques à son autorité et rassurer les membres accablés par le travail à accomplir. Bref, le leader doit encadrer efficacement son équipe sans les empêcher de s’exprimer librement.

 La normalisation

Par après, l’équipe passe graduellement à la phase de « normalisation ». La structure hiérarchique est alors bien en place et les membres respectent l’autorité du leader. Certaines personnes se distinguent alors des autres et démontrent un leadership dans leur domaine. Les divers collaborateurs sont maintenant à l’aise les uns avec les autres et se connaissent mieux. Il y a une plus grande écoute entre ces individus et ils arrivent à se demander conseil et à fournir l’aide adéquate. Il y a une plus grande collaboration et cohésion au sein de l’équipe. Puisque la façon de percevoir la mission commune peut affecter les relations et les résultats d’un groupe (Lafrance et Angrignon, 2011), c’est à cette étape, alors que l’équipe coopère davantage et se rend compte de l’interdépendance de leur réussite, qu’ils développent un fort engagement envers le but fixé et que le travail avance bien. Il n’est cependant pas rare de retourner au stade précédent de confrontation et le passage entre ces deux étapes est plus laborieux. En effet, à l’approche d’une nouvelle tâche, l’équipe peut reprendre des comportements typiques de l’étape précédente.

Les activités de consolidation

Bien que non mentionnées par l’article dont nous faisons état en ce moment, de nombreuses activités de consolidation existent afin de favoriser la cohésion et la collaboration de l’équipe. Il est d’ailleurs conseillé aux leaders d’en mettre en place afin de fortifier et stabiliser les liens entre les individus constituants son équipe. Diverses situations ou besoins peuvent être résolus grâce à ces activités de consolidation. Lors de l’une d’elles, le groupe est alors placé dans un contexte ludique et les individus doivent interagir afin d’atteindre des objectifs précis. Ces activités sont généralement suivies d’une période de réflexion afin de faire le point sur le cheminement de l’équipe. (Labelle, 2001) Ces journées de consolidation sont bénéfiques pour l’amélioration du climat de travail, pour l’augmentation d’interactions entre les membres, pour la compréhension des différences individuelles, pour l’amélioration de l’efficacité de l’équipe, pour la clarification des rôles et des responsabilités, pour l’intégration des nouveaux membres, pour la résolution de conflits d’intérêts et aussi pour la création d’une plus grande synergie d’équipe. (Labelle, 2001) L’importance de ces activités situées dans un contexte extérieur au travail devient d’ailleurs encore plus apparente lorsque l’on tient compte des conclusions du professeur Pentland sur les modèles de communication. Ce professeur du MIT a comparé les performances de deux équipes apparemment identiques d’un centre d’appel d’une institution financière en munissant les participants d’un petit appareil électronique collectant leurs informations de communication. Il est venu à la conclusion que l’énergie d’une équipe et l’engagement à l’extérieur des réunions formelles sont les deux principaux éléments favorisant la performance d’équipe. Ces deux facteurs expliquaient un tiers de la variation en terme de production au sein des équipes comparées (Pentland, 2012). Voici d’ailleurs un schéma représentant les communications au sein d’une équipe hautement performante et d’une équipe peu performante (Pentland, 2012) :

schema

Il est évident que l’engagement dans un contexte moins formel augmente la communication entre les membres d’une équipe, favorise la synergie de celle-ci et en accroît la performance. En tant que Leader, il est donc de notre devoir de favoriser la création de liens entre les membres. Il faut nourrir l’esprit d’équipe qui naît. Par ailleurs, durant l’étape de normalisation, le leader devrait pouvoir être moins directif qu’aux précédentes. Il doit simplement coordonner les activités tout en déléguant le plus possible.

 La performance

L’équipe passe ensuite au stade de performance. Les membres se font alors confiance et le travail continu les mène à partager une vision commune du but à atteindre. Supporté par les structures et les façons de faire mises en place précédemment, des individus peuvent quitter ou rejoindre l’équipe sans en affecter la performance. Le leader peut alors déléguer une grande partie de ses tâches et se concentrer sur le développement de certains membres. Faire partie de l’équipe est devenu facile et aisé en comparaison aux étapes antérieures.

Le deuil

Finalement, puisqu’un projet arrive inévitablement à terme, les membres d’une équipe sont forcés de passer par l’étape du deuil qui permet aux individus d’arriver à des conclusions personnelles. Cette étape peut être difficile, car certains membres se soucient de leurs avenirs professionnels. Pour d’autres, cette période de deuil représente la fin de très bonnes relations de travail. Le leader doit prendre le temps de célébrer les accomplissements de l’équipe afin que chaque collaborateur ait une vision positive du temps passé à travailler sur le projet.

Le passage d’une étape à l’autre semble si évident dans ce texte qu’il n’est pas à douter qu’une équipe puisse arriver au stade de performance. Toutefois, selon mon expérience personnelle, les quatre étapes énoncées par M.Tuckman forment un cycle plutôt qu’une hiérarchie. Il me semble que plusieurs itérations du travail d’équipe se forment lors d’un projet et qu’à chaque fois, nous devons passer à travers les diverses étapes, sans nécessairement atteindre le stade de performance. L’ajout d’un nouveau membre remets en question l’équilibre durement implanté et rends nécessaire la clarification des tâches et règles de travail, et ce, même si nous sommes désormais « performants ». Une nouvelle tâche, quant à elle, nous ramène souvent à l’étape de la confrontation alors que les rôles de chacun sont remis en question. De plus, la différence entre le stade de normalisation et celui de performance ne m’apparaît pas claire. Une plus grande stabilité et confiance entre les membres définit l’étape plus avancée, certes. Pourtant, il m’est d’avis que la possibilité d’encourager les nouvelles idées et de favoriser l’innovation est l’une des caractéristiques encore plus importantes de cette dernière étape. C’est grâce à ce climat de confiance, d’interdépendance entre les membres et à cette stabilité durement acquise que l’équipe peut relever de plus grands défis et dépasser les attentes du projet en misant sur une approche créative pour supplanter ce qui se fait déjà sur le marché.

Néanmoins, la théorie de M. Tuckman nous éclaire déjà depuis de nombreuses années sur ce à quoi nous devons nous attendre en tant que chargés de projet ou membre d’une équipe. Il est de notre devoir d’apprendre à nous en servir pour devenir de meilleurs leaders et pour aider nos équipes à atteinte le stade de performance, même si c’est un défi plus dur qu’il n’y paraît.

Bibliographie :

 

Texte principal :

 Mindtools (2012). Forming, Storming, Norming, and Performing, Helping New Teams Perform Effectively, Quickly. Repéré à http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm

Autres références citées :

Labelle, Ghislaine (2001). « Une équipe du tonnerre : Découvrez le processus de consolidation d’équipe de travail », Les Éditions Transcontinentales, Montréal, 175 pages.

Pentland, A. (2012). The New Science of Building Great Teams. Harvard Business Review, 90(4), 60-70.

Lafrance, Pascale. Angrignon, Guy. (2011), Communication dans les équipes, Notes de cours (cours 7),  Université de Montréal.

EXCELLER DANS LA GESTION DE PROJET

« Exceller dans la gestion de projet » de Gilles Corriveau et Valérie Larose (enseignants à l’Université du Québec à Trois-Rivières). Voilà un livre que j’ai découvert au hasard de mes promenades dans les librairies montréalaises, et que je suis heureux de voir figurer dans ma bibliothèque personnelle.

L’objectif de ce livre, comme le suggère son titre, est de faire de ses lecteurs d’excellents gestionnaires de projet. Mais avant ce livrable, il convient de remarquer qu’il est lui-même un livre excellent, au double plan de la forme et du fond.

Le livre est divisé en deux grandes parties. L’une présente les éléments essentiels de la gestion de projet (les fondements de la gestion de projet; le système projet; les meilleures pratiques de gestion d’un système projet; et la gestion du cycle de vie d’un système projet).

L’autre partie détaille le cycle de vie d’un projet (le processus de gestation des projets; le processus de clarification de la demande; le processus d’élaboration de la réponse; le processus de production de la réponse; et le processus d’exploitation du projet produit) et propose un coffre à outils pour chaque étape.

Ces neuf chapitres constituent chacun une pièce de tout l’édifice livresque. On ne doit y pénétrer en ignorant les conseils à suivre et les pièges à éviter proposés et exposés par les auteurs. Des figures, des tableaux signalétiques et des mises en relief (ou encadrés) en rajoutent à la clarté des chapitres. Ceux-ci s’achèvent par des références et des notes bibliographiques suffisamment fournies.

Qu’en est-il du contenu de l’œuvre ? Ici, on est séduit par la pédagogie des auteurs, la preuve manifeste qu’ils sont enseignants.

Trois choses m’ont essentiellement captivé dans ce livre. D’abord, de l’entame à la fin, Gilles Corriveau nous sert un cas concret de gestion de projet en transposant le contenu de l’ouvrage sur le terrain de la pratique, à travers le projet « Saison Prêtons », une initiative de la Fédération Centre-du-Québec (FCQ) des caisses populaires Desjardins. Il y avait un objectif clair dans la formulation initiale de ce projet : augmenter le portefeuille de prêts de la FCQ de 200 millions de dollars en 1984.

Ensuite, les notions de projet et de gestion de projet sont pédagogiquement bien définies. Ainsi le projet est :

  • un mandat;
  • d’accomplir (ou analyser, approfondir, concevoir, développer, produire, présenter, lancer, mettre en service, etc.);
  • un ensemble de produits ou de services (réseau, entreprise, installation, route, machine, outil, système, processus, étude, plan, démarche, mécanisme, structure, fonctionnement, association, comité, etc.);
  • en respectant des contraintes (définies par les parties prenantes du projet et portant sur des paramètres de temps, de coût ou de qualité, ou encore sur des questions de spécifications).

Avant de définir la gestion de projet, les auteurs font le distinguo très net entre le projet en tant que tel et sa gestion : « Le projet concerne l’ensemble de produits et services à créer alors que la gestion de projet est le mode  de management à privilégier pour mener à bien cette opération ».

Puis ils livrent leur définition de la gestion de projet : « … une approche de gestion qui consiste à clarifier, à élaborer et à réaliser un projet dont le mandat est confié à une équipe de projet formée à cette fin et réunissant divers experts ».

Dans un tableau très pertinent, Gilles Corriveau et Valérie Larose présentent les notions et principes de la gestion de projet. Il s’agit de :

  • BESOIN, PROBLÉMATIQUE (tout projet émane d’une problématique, d’un besoin, d’un manque; et il a pour mission de résoudre cette problématique ou de combler ce manque);
  • RÉPONSE, DÉFI, PRODUITS ET SERVICES (tout projet existe pour obtenir un résultat, un extrant ou livrable);
  • CHANGEMENT, RÉSISTANCE, RISQUE (tout projet suscite des changements et parfois des résistances, tout comme des risques qui peuvent hypothéquer sa réussite)
  • RESSOURCES ET SAVOIRS DISPONIBLES (tout projet requiert des ressources humaines, matérielles, informationnelles, financières, ainsi que des savoirs)
  • ACCROISSEMENT, APPUI, MOBILISATION (tout projet est bénéfique en induisant un accroissement des ressources, des savoirs et de l’émulation des acteurs)
  • EFFICIENCE, ORGANISATION, FONCTIONNEMENT (la réalisation de tout projet nécessite une utilisation efficiente des ressources affectées).

Et puis comment passer sous silence les trois rôles fondamentaux des projets dans les entreprises ? À savoir :

  • contribuer au développement et à la survie de l’entreprise;
  • transformer les orientations stratégiques de l’entreprise en actions stratégiques;
  • concevoir, produire et roder des réponses et solutions pour les problématiques et demandes.

Toutefois, ce qui est autrement plus séduisant et pertinent dans ce livre reste la notion de système (le projet est un système à gérer) abondamment expliquée par les auteurs qui préviennent : « Que vous le sachiez ou non, que cela vous plaise ou non, que vous puissiez composer avec cette réalité ou non, un projet est un système et doit être considéré dans sa globalité, c’est-à-dire comme un ensemble d’éléments variés (ressources, savoirs, appui, mobilisation, organisation, fonctionnement, etc.) qui interagissent afin de réaliser un but (ensemble de produits et de services) qui contribuera à l’atteinte d’une finalité plus large, dans un environnement actif (entreprises concernées, contexte managérial ambiant) ».

Pour Gilles Corriveau et Valérie Larose, la réalisation d’un projet déborde le champ d’accomplissement d’un mandat pour s’ériger en fonctionnement de tout un système. Ils expliquent que les projets possèdent quatre caractéristiques systémiques et sont alors des systèmes sociaux vivants, des systèmes complexes, des systèmes dynamiques, et des systèmes consacrés au changement.

Mais si le projet est un système à gérer, il est fait de sous-systèmes. Et on en dénombre six :

  • Le sous-système environnement macro et micro ou « le contexte ». Un système qui soumet le projet à des influences susceptibles d’être rédhibitoires. L’environnement macro étant les forces démographiques, économiques, socioculturelles, politico-juridiques, etc.; et l’environnement micro étant constitué des parties prenantes du projet;
  • Le sous-système produits et services ou « le missionnaire ». Il transforme l’idée d’un projet en choix d’un projet; le projet choisi en projet clarifié; le projet clarifié en projet élaboré; le projet élaboré en projet produit; le projet produit en projet exploité;
  • Le sous-système ressources et savoirs ou « le pourvoyeur ». Il trouve et développe les ressources et savoirs nécessaires au fonctionnement de l’équipe et à la réalisation du projet;
  • Le sous-système appui et mobilisation ou « l’amplificateur ». Il gère les résistances, les risques nuisibles au projet, mobilise les énergies et les intelligences en faveur du projet;
  • Le sous-système organisation et fonctionnement ou « l’efficient ». Il conçoit, développe et met en place l’organisation qui permet d’exécuter les activités ou le travail à accomplir;
  • Le sous-système culture et coopération ou « l’âme ». Il donne à l’équipe du projet une identité propre.

Les auteurs expliquent par ailleurs que ces sous-systèmes projet sont diagnostiqués au moyen de la perspective de l’ordre et du désordre. De quoi s’agit-il ? « Pour innover, se développer et s’adapter aux changements, il faut un certain degré de désordre. Cependant, le projet doit aussi posséder un certain degré d’ordre afin de pouvoir se réguler et produire des résultats de façon adéquate […] L’ordre et le désordre constituent les deux pôles d’un continuum sur lequel évolue l’état du système projet ».

On peut considérer que ces six sous-systèmes représentent les facteurs clés du succès d’un projet1

Pour terminer, je voudrais revenir sur le sous-système appui et mobilisation dont la mauvaise gestion induit inévitablement du désordre. Il fait référence à la notion de leadership amplement développé dans le cours de gestion de projet en multimédia assuré par François Meyer2. Le leadership qui est indispensable en gestion des équipes et dont « l’essence est la faculté d’influencer positivement les autres ». Le gestionnaire d’un projet doit donc être un leader, c’est-à-dire une personne dotée d’un formidable esprit d’équipe, jouissant d’une impressionnante générosité d’écoute, alliant parfaitement responsabilité et imputabilité, sachant déléguer et gérer le stress de ses collaborateurs.

Selon moi, un chargé de projet doit savoir et pouvoir faire fonctionner merveilleusement le triptyque Information-Communication-Engagement. En effet, l’équipe de tout projet doit être au même niveau d’information en ce qui concerne la portée du projet; elle doit travailler dans un milieu « chaud » (un milieu convivial, où règnent un esprit d’appartenance et beaucoup d’émulation); et enfin, elle doit s’engager à participer (selon le champ d’expertise de chacun) à la réalisation et au succès du projet.

Au total, le livre de Gilles Corriveau et Valérie Larose est pédagogiquement bien présenté, bien documenté et illustré, une référence sûre et incontournable en matière de gestion de projet. C’est un véritable régal qui se lit comme un polar. Il est à conseiller vivement.

(1)   François Meyer, Les facteurs clés du succès d’un projet, Université de Sherbrooke, décembre 2012.

(2)   François Meyer, Les aptitudes clés du chargé de projet, Université de Sherbrooke, novembre 2012.

Smart Chart 3.0 ou l’outil visant à guider les organisations dans l’élaboration d’une stratégie de communication efficace

Il ne fait désormais aucun doute qu’Internet est une source intarissable d’information de toutes natures et que le public de certains médias traditionnels tend à s’amenuiser.  La démocratisation du web a amené l’homo sapiens technologicus[1] à faire transiter l’information et le savoir répertoriés dans les livres vers une pléiade de sites et de plateformes d’échange en ligne et cette transition a fait émerger de nouveaux défis pour les communicateurs.  Que ce soit dans les nouveaux médias ou les médias traditionnels, l’élaboration d’une campagne de communication publique implique une optimisation de la rédaction et de la diffusion médiatique.
C’est dans cette optique que l’agence étatsunienne Spitfire Strategies[2], spécialisée dans la promotion communicationnelle d’organismes sans but lucratif, a rédigé et publié un document intitulé Smart Chart 3.0 visant à mieux outiller les organismes dans le développement de leurs communications stratégiques et à optimiser l’impact des efforts déployés.  Les étapes menant à une stratégie de communication efficace y sont présentées étape par étape et s’appliquent autant aux communications interactives que traditionnelles.  Une grille d’analyse de contenu conviviale est fournie en guise d’outil de travail.

But, objectifs et public ciblé
Avant toute chose, il convient de définir le but de la communication à établir, et ce, en fonction de la mission de l’organisation.  Il faut clairement définir quel changement de comportement ou d’attitude est visé et le définir le plus concrètement possible afin que l’ensemble des intervenants sache de quoi il retourne.  Sans but clairement défini, impossible de savoir vers où doivent converger les efforts.  Ce but doit avoir une durée de vie relativement courte et prenant compte de l’évolution rapide qui survient dans le domaine de la communication.  Spitfire Strategies suggère de tabler sur une période d’environ 12 à 18 mois.
Une fois le but de la communication défini, il convient de formuler des objectifs qui permettront de confirmer ou d’infirmer la réussite de la campagne de communication.  Ils devront être en lien avec la mission de l’organisation et le but de la campagne de communication en cours d’élaboration.  Les objectifs se doivent d’être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le temps. Ce type d’objectif est généralement défini par l’acronyme SMART.  La spécificité de l’objectif permet de définir un cadre d’action précis, sa mesurabilité permet de jauger son atteinte de façon tout à fait objective, son caractère réaliste et la possibilité de l’atteindre sont essentiels à la bonne mise en œuvre de la communication et la temporalité permet de fixer un délai sur lequel la campagne aura lieu et où des mesures pourront être effectuées.  Ce genre d’objectifs est plus que courant en communication publique et en marketing et peut viser un changement de comportement, de perception ou de consommation.  En effet, une organisation pourrait vouloir voir naitre ou disparaitre un comportement chez le public ciblé ou, encore, modifier la perception ou l’attitude d’un groupe.
Le choix du public cible est une pierre angulaire de la réussite ou de l’échec de toute diffusion de message.  Il s’agit de définir le segment de la population auprès duquel le message doit être diffusé et entendu.  Puisque les moyens mis à la disposition des organisations sont invariablement limités, le choix du public ciblé doit être fait judicieusement en fonction d’analyse de marché et du repérage des leaders d’opinion et influenceurs du milieu concerné.

Analyse de la situation et analyse de l’environnement
Pour optimiser son positionnement et bien saisir l’ampleur des défis auxquels l’organisation fait face, il convient d’analyser sa situation et d’identifier les forces qui lui sont propres ainsi que les faiblesses qui devront être surmontées.  Il faut identifier ce que l’organisation fait de façon exceptionnelle à un niveau micro-environnemental et miser sur les compétences distinctives.
Cette analyse peut ensuite être extrapolée à l’environnement concurrentiel où les menaces et les opportunités de marché pourront être recensées.  Une lecture du macro-environnement dans son ensemble devra être effectuée.  Il faudra dresser le portrait de l’environnement politico-légal, éco-environnemental, socio-culturel, économique et technologique.  Les contraintes et opportunités du marché devront être documentées afin de bien saisir les enjeux sur lesquels l’organisation n’a aucun pouvoir, mais avec lesquels elle doit composer.
En termes de communications publiques, une organisation à vocation sociale peut désirer implanter un débat, amplifier une discussion qui a déjà cours dans l’espace public ou repositionner un débat qui a déjà eu lieu, mais qui se doit de revenir d’actualité.  Dans tous les cas, il faut tenir compte du fait que les messages dans la sphère publique sont désormais en nombre infini et que la surcharge informationnelle est devenue une réalité bien concrète.  Il lui faut donc prendre le pouls de la situation et travailler avec ardeur pour se démarquer du bruit ambiant et susciter l’intérêt de la cible.

Audience
Le choix du public ciblé doit se faire en tenant compte des influenceurs du milieu.  Il faut miser sur les individus et les groupes les plus à même de favoriser l’atteinte du but initial ayant influencé la mise en œuvre de la campagne.
Une erreur à éviter à tout prix est de diffuser son message trop largement.  Il faut éviter de cibler le public en général et concentrer les efforts sur des groupes qui peuvent présenter un réel intérêt pour le message diffusé.  Un public sensibilisé et engagé peut mener à l’émergence d’ambassadeurs qui relayeront l’information dans des groupuscules sur lesquels ils ont un ascendant.

Message
Le message diffusé doit être adapté au public ciblé et, dans le cas particulier des communications communautaires, miser sur le partage de connaissances, la naissance d’une volonté ou le renforcement d’une action.  Bien entendu, une gradation des messages s’impose et, avant de mettre en place des efforts pour faire agir la cible, il faudra commencer par la sensibiliser à une réalité émergente et la pousser à s’y intéresser.
Pour favoriser la réceptivité du public cible au message, il faut miser sur des préoccupations et des intérêts existants.  Les gens sont occupés, ont une vie professionnelle, une vie personnelle, des loisirs, etc. et, comme l’a si bien dit Ignacio Ramonet, « s’informer fatigue ».[3]  Il faut également anticiper les réticences potentielles du public ciblé, tenir compte de son mode de vie, de sa façon de s’exprimer, de ses habitudes de consommation de l’information, des moyens de persuasion les plus adaptés.
La préoccupation première doit être la pertinence et le message doit toujours être rédigé dans un souci de minimalisme, il faut absolument faciliter la tâche au consommateur à la recherche d’information.[4]  Faire preuve de concision et de dynamisme, respecter les conventions et employer un champ linguistique pertinent sont un gage de succès dans la communication d’un message.[5]  Il faut définir clairement ce qui doit être véhiculé et le cadre lexical approprié.  La thématique, le ton et l’aspect visuel se doivent également d’être clairement définis lors de l’élaboration du message, et ce, afin de s’assurer de la création d’un tout cohérent.

Média
Le choix du média doit être effectué en tenant compte des habitudes de consommation médiatique de la cible et du budget disponible.  L’élaboration d’un plan de diffusion média est un savant mélange d’analyse de données statistiques, de sociologie et de gestion budgétaire.[6]
Un fait notable est toutefois que les gens, de manière générale, sont plus sensibles au message véhiculé par un individu que par une organisation.  Cela m’est apparu de façon très claire lors de la réalisation de campagnes publicitaires sur Facebook où les sponsored stories sont nettement plus efficaces que les publicités standards. Les leaders d’opinion sont des individus sur lesquels se reposent des groupes qui s’y fient pour identifier ce à quoi ils devraient s’intéresser.  En somme, ce sont des relayeurs d’information crédibles qui pointent vers des sujets d’intérêt.

Diffusion
Spitfire Strategies soutient que les tactiques employées dans la diffusion du message doivent être aussi directes que possible.  Cela signifie qu’il faut garder en tête son champ d’action et se concentrer uniquement sur le segment ciblé.  Disperser les efforts ne sera pas rentable, il vaut mieux être réaliste et s’acharner à réaliser plusieurs petits pas qu’un seul et gigantesque bond.  Les probabilités de réussites seront alors décuplées.
Il faut également éviter de lasser la cible avec un message qui serait présent de façon trop récurrente ou agressive.
Garder en tête qu’un surplus d’information diffusée nuit à la bonne réception du message est essentiel.  Le consommateur 2.0 est plus impatient que ses prédécesseurs, car il patauge dans une surcharge informationnelle qui n’a de cesse de croitre.  Il faut alors s’assurer de répondre rapidement et adéquatement à ses besoins informationnels pour éviter d’accroitre la volatilité de son attention.[7]

Mesure
Afin de bien définir le succès des actions de communication entreprises, il importe de bien définir les mesures devant être effectuées avant la diffusion du message.  Ces mesures devront être objectives et prises à divers moments opportuns de la campagne de communication.  Elles devront absolument faire l’objet d’analyses et de rétroactions.

Bilan
Les communications sont l’œuvre d’équipes qui ne doivent jamais perdre de vue le public auquel le message est adressé.  Il arrive toutefois que, malgré toute la volonté et la compétence démontrées, le succès d’une opération de communication soit mitigé.  Dans tous les cas, il convient de prendre la mesure de l’atteinte des résultats et de dresser un bilan de communication afin d’en tirer les bons et moins bons coups.
Une comparaison entre la situation initiale et la situation finale doit être effectuée afin de mesurer la progression dans l’atteinte des objectifs.  La rédaction d’un post-mortem permettra d’identifier des connaissances pouvant être transposées dans les campagnes de communication à venir.

La grille élaborée par Spitfire Strategies ne réinvente pas la roue et table sur des concepts maintes et maintes fois ressassés dans les manuels académiques.  Il s’agit toutefois d’un excellent guide pouvant servir d’aide-mémoire et d’une synthèse des éléments à prendre en compte dans l’élaboration d’un plan de communication marketing intégrée.  Tous les aspects incontournables y sont abordés.  Il est rare que ce genre d’outil soit disponible dans une forme synthétique aussi complète et explicite à la fois.  La lecture du document en entier se fait de façon très fluide et rapide, le contenu s’appuie sur des bases théoriques solides et est convivial.
Il s’agit indéniablement d’un must pour les néophytes des communications cherchant à en découvrir d’avantage ou pour les praticiens désirant disposer d’un aide-mémoire occasionnel.


[1] PUECH, Michel. Homo Sapiens Technologicus – Philosophie de la technologie contemporaine, philosophie de la sagesse contemporaine. Editions le Pommier. 2008. 487 pages.
[2] SPITFIRE STRATEGIES. About Spitfire. 2012. En ligne. <http://www.spitfirestrategies.com/about-spitfire.html&gt;. Page consultée le 16 décembre 2012.
[3] RAMONET, Ignacio. S’informer fatigue dans Le Monde Diplomatique. Février 1996. En ligne. <http://www.monde-diplomatique.fr/1996/02/RAMONET/2393&gt;. Consulté le 21 décembre 2012.
[4] HALVORSON, Kristina, RACH, Melissa. Content Strategy for the Web.  Second Edition. 2012. Chapitre 1, pages 5 à 13.
[5]KRUG, Steve. Don’t Make Me Think : A Common Sens Approach to Web Usability.  Second Edition. 2005. 216 pages.
[6] DAGENAIS, Bernard. La publicité : stratégie et placement média. Ou comment choisir la campagne multimédia la plus efficace. Presses de l’Université Laval. 2008. 564 pages.
[7] HALVORSON, Kristina, RACH, Melissa. Content Strategy for the Web.  Second Edition. 2012. 216 pages.
[8] SPITFIRE STRATEGIES. Smart Chart 3.0 – An Even More Effective Tool to Help Nonprofits Male Smart Communications Choices. 2012. 16 pages.
[9] TACTIC DIRECT. Agence : Offre. 2012. En ligne. <http://www.tacticdirect.com/site/index.php/fr/agence/offre&gt;. Page consultée le 23 décembre 2012.

Bien se connaître: La clé du succès?

La plupart d’entre vous ont sûrement déjà vécu la situation à laquelle j’ai dû faire face tout récemment : une entrevue pour un nouvel emploi. Étape cruciale dans le processus de sélection des ressources humaines, nul ne peut y échapper. Très souvent, on se demande : <<comment bien se préparer pour une entrevue? >> et l’on redoute les questions personnelles qui se rapportent à nos forces et faiblesses, à notre environnement de travail optimal et à nos valeurs.

Dans un monde rempli d’opportunités et où les gens aspirent à avoir plus de responsabilités, il est maintenant primordial de pouvoir mettre des réponses claires sur ces points. Seulement ceux parvenant à bien se connaître détiendront la clé du succès pour vivre une vie professionnelle à la hauteur de leur ambition et développer un haut niveau d’excellence.

Cela devient également intéressant pour ceux qui aspirent à devenir gestionnaires dans un environnement où le travail d’équipe est primordial. Pourquoi? Le leadership étant une compétence essentielle à acquérir par tout bon gestionnaire, une connaissance approfondie de lui-même lui donnera également de meilleurs moyens pour gérer son équipe.

Réflexion personnelle

Peter F. Drucker est l’un des chercheurs à avoir étudié l’importance de bien se connaître pour obtenir le succès souhaité. Son article <<Managing Oneself>> paru dans le Harvard Business Review aborde le fait que chaque individu à la responsabilité de trouver sa niche dans le monde du travail et de rester productif et engagé durant toute sa carrière. Pour accomplir cela, une réflexion approfondie de soi est nécessaire, car le succès n’arrive qu’à ceux connaissant leurs forces, leurs valeurs et leurs conditions pour se développer. Il propose donc de faire une pause et d’évaluer les points suivants :

  1. Quelles sont mes forces?
  2. Dans quelles conditions suis-je performant?
  3. Quelles sont mes valeurs?
  4. Quel est mon environnement (type de travail) optimal?
  5. Quelle devrait être ma contribution?

Qui suis-je vraiment?

Pour Draker, une personne doit se concentrer uniquement sur ses forces pour être efficace. En d’autres mots, ne tentez pas d’améliorer une faiblesse dont vous savez pertinemment que c’est perdu d’avance. Un moyen efficace pour déterminer ses forces est de procéder à une rétroaction de tâches que vous avez accomplies. Regardez ce qui a bien marché et ce qui a moins bien fonctionné. Sur une période de temps donnée, cela va vous permettre de bien cerner les secteurs où vous êtes le moins compétent et ceux où vous n’avez aucune force. Pour faire suite, améliorer simplement vos compétences en lien avec vos forces et vos mauvaises habitudes; combler vos connaissances au besoin. N’entreprenez pas ou déléguez des tâches hors de votre expertise.

Également, il est bon de savoir votre façon de travailler et d’apprendre. Comme les forces, votre façon de travailler est unique et est en lien avec votre personnalité. Êtes-vous une personne qui aimer recevoir les tâches à effectuer à l’écrit ou à l’oral? Quelle est votre méthode préférée pour apprendre? Êtes-vous quelqu’un de solitaire ou travailler avec d’autres vous attire davantage? Si vous aimez les relations interpersonnelles, dans quel genre de relation (hiérarchique, équipe de travail, etc.)? D’autres questions peuvent également être posées, mais l’objectif est toujours de garder en tête vos préférences. Un climat optimal va permettre d’être beaucoup plus performant et engagé.

De son côté, la reconnaissance de votre système de valeurs va vous permettre de déterminer dans quel genre d’organisation vous excellez le mieux. Ce principe est simple et part du fait que même une organisation, agissant comme une personne morale, instaure ses propres valeurs. Si les valeurs d’une personne ne sont pas compatibles avec celles de son entreprise, une tension surgira. Dans tous les cas, la performance sera réduite et empêchera toute chance d’épanouissement et de succès professionnel.

L’environnement optimal est la prochaine question à laquelle vous devez tenter de trouver réponse. En fait, pour Draker, l’environnement de travail peut englober plusieurs aspects comme la grosseur de l’organisation, le domaine d’activités en passant par une carrière bien décidée. Par exemple, si vous n’êtes pas une personne aimant prendre des décisions importantes, n’envisagez pas une opportunité ayant ce type de responsabilité. Connaître son environnement optimal revient donc à être en mesure de déterminer si une offre, une opportunité ou même une tâche vous intéresse et de la réaliser en tenant compte de vos connaissances sur vous-même. La plupart des gens, surtout ceux possédant plusieurs talents, ne savent pas la réponse à cette question avant la mi-vingtaine voire plus. Cependant, vous devriez à cet âge posséder la réponse aux trois premières questions.

Finalement, pour obtenir le succès tant convoité dans votre vie professionnelle et voir votre excellence reconnue, il est nécessaire de se donner des objectifs à atteindre. À partir de ce moment, tous vos choix devraient avoir un sens, vous aider à réaliser ce que vous voulez accomplir. Fixer des objectifs qui peuvent être mesurés après une  période dite réaliste; ne regardez pas trop dans le futur par peur de devenir trop ambigu dans vos décisions.

Bâtir une équipe solide

L’approche de Druker est simple en soi. Se connaître soi-même nous permet de comprendre bien des principes liés aux relations interpersonnelles. C’est pour cela qu’au tout début, j’ai fait mention de sa véracité pour les gestionnaires qui doivent composer une équipe de travail. Dans le cadre d’un projet, l’élément clé de son succès est sans contredit l’équipe qui lui est vouée. Lors de la phase d’exécution, le chargé de projet devra amener son équipe à performer et devra faire preuve de leadership pour mener à bien cette mission.

Faire preuve d’introspection, le fait de bien se connaître permettra à un gestionnaire de comprendre le principe que chaque membre de son équipe est aussi une personne en soi avec ses propres forces, ses propres valeurs et ses propres façons de travailler. Accepter ce fait revient à dire qu’il pourra instaurer un meilleur système de communication au sein de l’équipe et ainsi minimiser la gestion de crise. Daniel Goleman est un autre chercheur qui pense également de la même façon. Dans son article << What makes a leader?>>, il démontre que les qualités traditionnelles, comme l’intelligence, la détermination et détenir une certaine vision, sont essentielles pour être un bon leader, mais insuffisantes pour atteindre le succès. <<L’intelligence émotionnelle>> est ce qui distingue les gestionnaires les plus efficaces et ce terme englobe le fait de bien se connaître, l’autorégulation de soi, la motivation et les qualités interpersonnelles.

Une personne se connaissant bien est donc plus apte à former de meilleures relations au sein d’une équipe. On ne le dira jamais assez, mais la communication est l’élément fondateur de toutes équipes performantes et efficaces. <<The new science of building great teams>> est également un article qui admet que la communication améliore grandement la productivité. Des coéquipiers partageant leurs forces, leurs valeurs, etc. trouveront de meilleures solutions pour réellement travailler en équipe face à un obstacle que de réagir au problème de façon plus individuelle.

Mise en pratique

Selon moi, une technique comme <<Forming, Storming, Norming and Performing>> est un bon moyen pour les gestionnaires de projet, qui adhèrent à ce principe, de mettre en oeuvre leur nouvelle connaissance de soi et ce que l’exercice peut leur avoir apporté en fait de prise de conscience envers les relations d’équipe. Lors de ces phases, surtout celles de <<Forming>> et <<Storming>>, l’instauration d’un système de communication permettant à chaque membre de l’équipe d’extérioriser leur for intérieur ne pourra qu’être bénéfique pour gérer l’équipe efficacement par la suite.

Qu’en pensez-vous?

  • DRUKER, Peter F. (2005), <<Managing Oneself>> in Harvard Business Review [En ligne]
  • GOLEMAN, Daniel (2004), <<What makes a leader?>>in Harvard Business Review [En ligne]
  • GOLEMAN,Daniel (1995), Emotional Intelligence, New York, Bantam Books, 384 pages.
  •  MIND TOOLS, <<Forming, Storming, Norming and Performing>> [En ligne]
  •  PENTLAND, Alex (2012), <<The new science of building great teams>> in Harvard Business Review [En ligne]

Laisser sa marque

Dans la première semaine suivant la formation du nouveau Conseil des ministres, nous avons pu constater un empressement fort inhabituel du gouvernement péquiste dans sa prise de décisions. Parmi les mesures annoncées, trois d’entre-elles se sont retournées contre le gouvernement et l’ont forcé à manœuvrer afin de se sortir du pétrin.

Il y a tout d’abord eu l’annonce de la fermeture de la centrale nucléaire Gentilly-II, où le gouvernement a dû subir un feu nourri des opposants pendant plusieurs jours à défaut d’avoir pu préparer le terrain et d’avoir des éléments concrets pour justifier sa fermeture. Quelques jours plus tard, le gouvernement a voulu financer l’abolition de la taxe-santé en haussant rétroactivement l’impôt des plus riches et la taxe sur les gains en capital. Pour ces deux cas, la grogne populaire et l’aspect injuste de la rétroactivité des mesures ont forcé le gouvernement à revoir leurs applications, ce qui a mené à l’abandon de la promesse phare du PQ de supprimer la taxe-santé.

Il est rare de voir au Québec la machine politique fonctionner si rapidement, surtout au lendemain d’un changement de gouvernement, alors que l’appareil gouvernemental est complètement déstabilisé. Avec du recul, un questionnement commun émerge de ces situations : qu’est-ce qui a fait en sorte que le gouvernement agisse si rapidement avec une préparation de toute évidence inadéquate? La réponse se trouve probablement au niveau de la stratégie de communication du gouvernement et de son statut parlementaire.

Le mandat minoritaire que s’est fait donner le PQ par les Québécois fait en sorte qu’à très court terme, le parti peut se retrouver à nouveau en élection, ce qui veut dire qu’il devra faire face à son bilan, peu importe son ampleur. Puisque le Parti québécois vient tout juste de reprendre le pouvoir après près de 10 ans dans l’opposition, cela augmente le degré de difficulté considérablement. Son bilan pourrait être très mince. Il s’agit donc d’une course contre la montre pour faire sa marque.

De plus, puisque le gouvernement peut tomber à tout moment, cela fait en sorte que tous les partis politiques se trouvent à être en perpétuelle campagne électorale. Ils doivent donc tous continuer de charmer l’électorat. Pour le PQ, cela veut dire de faire la démonstration qu’il est efficace et digne de confiance pour gouverner.

À partir de là, il semble que la précipitation avec laquelle le PQ s’est lancé dans l’annonce de certaines mesures est liée à cette volonté de se montrer efficace rapidement, particulièrement au niveau de ses promesses électorales. Cependant, avec du recul on peut voir que ce n’est probablement pas l’effet obtenu.

Ceci est dommage, car un peu plus de retenue aurait pu faire en sorte que la stratégie du PQ aurait fonctionné ou du moins, aurait pu limiter les dégâts. Dans le cas de la centrale Gentilly-II, il n’aurait fallu que deux semaines de plus pour appuyer sa décision sur une recommandation chiffrée d’Hydro-Québec. Dans le cas des deux mesures fiscales, une réflexion un peu plus poussée avec la fonction publique aurait pu permettre au ministre des Finances de s’apercevoir des difficultés d’application de certains éléments de sa politique et de retarder le dévoilement de ses intentions.

Évidemment, on ne peut pas dire que tout ce brouhaha aurait pu être empêché avec un peu plus de patience, mais il m’apparaît évident que les dégâts auraient pu être limités.

Démystifier l’industrie de la mort?

Se présentant comme le leader du domaine funéraire avec plus de 500 membres et 145 entreprises, la Corporation des thanatologues du Québec déploie, du 8 octobre au 4 novembre, une campagne de communication composée de cinq messages vidéo, dont un pour la télévision et quatre pour le web. Cette vaste initiative culminait avec la première journée Porte ouvertes du domaine funéraire, le 21 octobre dernier, dans plusieurs établissements membres. La campagne est également soutenue par un site internet revampé et une présence sur les médias sociaux (TwitterFacebook, YouTube).

Il est indéniable que l’organisation souhaite se rapprocher de la population et à la conscientiser sur le côté humain de la profession. Plus qu’un simple vendeur de cercueils, le thanatologue est à l’écoute et conseille judicieusement, de manière intègre, les personnes vivant un deuil. On tente de démystifier «un domaine réputé pour son conservatisme», comme le souligne Nathalie Samson, directrice générale de la Corporation, dans sa présentation de la campagne. On comprend que les objectifs communicationnels premiers sont d’accroître la notoriété de l’organisation en révélant son caractère humain et son expertise, d’en rehausser l’image et de promouvoir l’apport de la profession à la population lors du décès d’un proche.

Dans un désir d’ouverture, chaque message exploite une facette de cet univers générant encore aujourd’hui chez bien des gens un malaise. On mise sur une approche chaleureuse et professionnelle, axée sur la mémoire et le respect, pour montrer le réel visage de ce métier donnant, parfois, froid dans le dos. Ce que véhicule la thématique choisie: « Laissez-vous accompagner par des professionnels. » Ces gens de confiance sont présents, pour nous.

Chaque capsule touche une cible et un thème particuliers avec un message empreint d’émotions. Merci maman évoque la simplicité d’effectuer ses préarrangements auprès d’un membre pour alléger le chagrin des proches. Le passager souligne l’expertise des membres et leur sincère respect des volontés des défunts. Dans Aux petits soins, c’est l’attention aux détails et les qualités artistiques (pour éviter les histoires d’horreurs de défunts qui, une fois embaumés, ne se ressemblent plus) qui sont mises de l’avant.  Grand-papa présente une organisation à l’avant-garde, avec fillette lucide comprenant la mort et se documentant sur le web. L’héritage démontre le côté humain du thanatologue (il s’agit souvent d’entreprises familiales): malgré la solide formation reçue, c’est de son père décédé qu’il a tiré les plus nobles apprentissages: l’écoute et l’aide aux gens.

Avec sobriété, on s’adresse à la population adulte en général, car la mort concerne tout le monde. Mais on s’adresse aussi aux membres, aux jeunes, leur révélant l’envers d’une profession à peut-être considérer dans leur choix de carrière, aux personnes qui ont ou qui sont sur le point de perdre un proche, ainsi qu’aux personnes souhaitant se préparer à la mort.

Étonnement quant au choix des médias utilisés: on se serait attendu à ce qu’une telle organisation privilégie les médias traditionnels. Le choix du web traduit indéniablement un désir de proximité et d’interaction, ce qui octroie à la Corporation un caractère dynamique nouveau.

La campagne étant actuellement en cours, il s’agit d’une histoire à suivre, bien que la fin soit… inévitable.

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