Savoir bien planifier est le gage de succès d’un projet

Dans le cadre du cours de gestion de projet en multimédia, j’ai choisi de faire un résumé critique sur un texte portant sur la première phase de la gestion de projet, soit la planification.

Le chapitre « Le déroulement de la planification » du livre intitulé Principes et techniques de la gestion de projet vise à explorer les grandes lignes d’une méthode de travail applicable à tout projet (moyennant des nuances relativement à son envergure) en vue de produire la planification détaillée du projet. Les auteurs élaborent quatre grands aspects fondamentaux (structurel, organisationnel, budgétaire et opérationnel) et quatre aspects complémentaires (planification de la qualité, planification des communications, planification de la réponse aux risques et planification des approvisionnements).

Le texte est dans l’ensemble clair et concis. Cependant, cette concision a pour corollaire le manque d’illustrations pratiques, si bien que la pertinence de certains points n’est pas démontrée et que des difficultés concrètes sont éludées. À titre d’exemple, lorsque les auteurs parlent de la gestion des risques, ils indiquent que des réponses aux risques les plus importants doivent être définies sous forme de « mesures d’atténuation », sans référer à des cas concrets. Or, pour comprendre davantage ce qu’est une « mesure d’atténuation », il aurait mieux valu fournir des exemples.

Élaborer un cahier de charges pour obtenir de meilleures soumissions

Afin de recruter des mandataires potentiels, le promoteur prépare un cahier de charges. Ce document synthèse de la planification stratégique du projet définit, entre autres, la solution à construire ainsi que les contraintes budgétaires et temporelles.

En ayant en main toutes les informations nécessaires concernant l’organisation et l’extrant à livrer, la direction du mandataire soumissionnaire effectue une planification sommaire du projet. Le soumissionnaire explique brièvement son offre, le budget alloué et démontre qu’il est en mesure de respecter l’échéancier exigé par le promoteur.

Les quatre aspects fondamentaux de la planification

La planification d’un projet est une étape cruciale qui doit « être réalisée avec le plus grand soin, car elle constitue une condition préalable essentielle au succès de son exécution »[1]. Dès lors, le chef de projet du mandataire retenu par le promoteur doit élaborer la planification détaillée du projet. Il traite alors de quatre aspects fondamentaux pour arriver au plan d’exécution. Ce dernier guidera les différents intervenants impliqués dans le projet.

Aspect structurel

En développant la structure de découpage de projet, le chef de projet définit le travail à accomplir pour produire et livrer l’extrant. Après avoir effectué une liste exhaustive des tâches à réaliser, il catégorise ce qui doit être fait en déterminant des phases, en regroupant les tâches connexes en lots et en spécifiant des activités pour chacun des lots. Dans cette structure, le chef de projet prévoit un livrable pour certains lots, c’est-à-dire un résultat qui demande éventuellement des modifications à quelques reprises lors du dépôt. À la fin de chaque phase, un jalon, soit un élément-clé qui illustre l’évolution du projet, est fixé.

Aspect organisationnel

Le chef de projet forme son équipe en « déterminant les compétences requises, identifiant les ressources humaines possédant ces compétences et en les affectant aux tâches »[2]. Il vérifie la disponibilité de chaque ressource et lui assigne des responsabilités. Si le chef de projet n’a pas l’expertise à l’interne, le processus sera plus long afin de cibler les spécialistes externes.

Certains points ne sont pas à négliger dans ce processus organisationnel, soit l’interchangeabilité des ressources et la structure organisationnelle du projet.

Les ressources sont interchangeables ou non. Dans le cas d’une ressource interchangeable, le chef de projet n’aura pas de difficulté à la remplacer si elle devient non disponible. D’autres ressources possèdent la même spécialisation. La situation est différente dans le cas d’une ressource non interchangeable en raison de ses qualifications professionnelles spécifiques. Par exemple, lors de mon passage à la Société de recherche sur le cancer, j’ai été l’adjointe de la Conseillère aux communications. Nous avions le mandat de concevoir le rapport annuel. La Conseillère aux communications, une ressource non interchangeable à court terme, était enceinte et avait établi à l’avance que je prendrais la relève de ce projet si elle devait partir en congé de maternité plus tôt que prévu. Pendant l’exécution du projet, j’avais des tâches assignées. Mais, à chaque semaine, nous nous rencontrions pour parler du déroulement du projet et réaliser un compte-rendu. Cette procédure a permis de diminuer les impacts sur le temps et les coûts lorsque ma supérieure a quitté avant la livraison du rapport annuel.

Le projet doit s’insérer dans une structure organisationnelle déterminée selon le type d’organisation et ses mandats actifs. Elle définit le degré d’autorité du chef de projet pour mobiliser ou démobiliser des ressources. Selon le chapitre « Cycle de vie du projet et organisation » du Guide Corpus des connaissances en management de projet, la structure organisationnelle est « un facteur environnemental qui peut affecter la disponibilité des ressources et avoir une influence sur la conduite des projets »[3]. En effet, ces dernières peuvent être affectées à plusieurs projets en même temps.

Aspect budgétaire

Dans la planification budgétaire, le chef de projet « estime le coût d’exécution de chaque tâche […], estime les autres coûts afférents au projet dans son ensemble et compare ces coûts estimés avec le budget total convenu au mandat […] »[4]. Ce budget d’exécution permet de vérifier si le budget alloué par le promoteur est respecté. Le chef de projet réalise les ajustements nécessaires selon le cas.

Aspect opérationnel

Lors du processus d’ordonnancement des tâches, le chef de projet prépare l’échéancier, soit un calendrier d’exécution « indiquant les dates d’exécution planifiées pour chaque activité du projet »[5]. L’ordonnancement des tâches permet de s’assurer que les dates importantes identifiées avec le promoteur soient respectées.

Un progiciel d’ordonnancement permet une planification efficace et un contrôle de l’avancement du projet. Dans le cadre de mon travail, mon équipe et moi utilisons Microsoft Project pour élaborer l’échéancier et l’allocation des ressources. Je travaille présentement dans l’organisation d’événements et la date de tombée, c’est-à-dire la journée de l’événement, ne peut pas être changée. Je suis la personne assignée pour apporter des modifications au calendrier et s’assurer qu’il soit constamment à jour. J’effectue donc des suivis serrés pour ne pas prendre de retard dans l’organisation de l’événement.

À mon avis, les auteurs n’insistent pas suffisamment sur l’aspect critique du contrôle des coûts et des échéanciers d’un projet et n’établissement pas un lien clair avec la gestion des risques. Or, il suffit de suivre l’actualité (de la Commission Charbonneau au coût des infrastructures) pour réaliser à quel point une planification peut dérailler.

Les auteurs notent également le parallélisme des aspects en même temps qu’ils fournissent un exemple de séquence nécessaire : « […] il faut avoir procédé aux aspects budgétaire et opérationnel de la planification avant d’en compléter l’aspect organisationnel. »[6]. Il s’agit d’une contradiction apparente. L’exemple illustre la non linéarité du traitement des aspects et les « feedbacks » dont toute la planification doit tenir compte. Les auteurs y font d’ailleurs allusion en soulignant qu’au cours de la phase d’exécution, l’étape qui suit la planification d’un projet, plusieurs problèmes ou imprévus (dépassement de coûts, changements dans les caractéristiques de l’extrant, etc.) peuvent survenir et influencer le déroulement du projet. La planification d’un projet constitue donc un processus continu, car des mesures correctives devront constamment être apportées au plan d’exécution. Le meilleur des plans sur papier ne garantit pas le succès de l’opération s’il n’alloue aucune capacité de réaction aux imprévus. À ce chapitre, les auteurs ne soulignent pas suffisamment, à mon avis, l’importance de définir des phases et des livrables à chacune des étapes, ce qui permet justement une capacité de réaction et d’ajustement. Dans le chapitre 2 du Guide Corpus des connaissances en management de projet, il est mentionné « qu’une phase du projet se conclut généralement, et est formellement close, par une revue de livrables afin de déterminer s’ils sont complets et de décider de leur acceptation. Une revue de fin de phase peut permettre d’obtenir à la fois l’autorisation de clôturer la phase en cours et de démarrer la phase suivante »[7].

Ne pas oublier les collaborateurs

Dans le livre Diriger une équipe : les clés du succès, les auteurs Richard Bréard et Pierre Pastor privilégient la participation des collaborateurs. Ils ajoutent que : « Les employés doivent absolument être partie prenante du processus de n’importe quel changement […] et les problèmes qui peuvent en découler. Associés aux décisions, ils en seront d’autant plus impliqués, et s’investiront pleinement dans la levée des obstacles nés de ces changements. »[8].

Il est beaucoup question du chef de projet, mais l’implication active des collaborateurs éventuels dans la planification d’un projet est essentielle. Ils sont les mieux placés pour assister le chef de projet dans la définition des tâches et pour évaluer le temps requis pour les exécuter. Cet aspect important du travail d’équipe est peu développé dans la méthode proposée par Genest et Nguyen.

Les quatre aspects complémentaires de la planification

Certains aspects, soit la planification de la qualité, la planification des communications, la planification de la réponse aux risques et la planification des approvisionnements, ne doivent pas être négligés afin de s’assurer que le plan d’exécution soit réaliste. Ils sont davantage développés lors d’un projet de grande envergure et les tâches nécessaires à leur intégration doivent être incluses dans le plan d’exécution. Au début de ce résumé, j’ai mentionné le manque d’illustrations de ces aspects pourtant capitaux.

En résumé, dans le chapitre « Le déroulement de la planification », les auteurs décrivent le processus de planification, c’est-à-dire la première phase de la gestion de projet. Le texte est relativement clair et structuré, mais comporte quelques lacunes au niveau des exemples. De plus, l’importance de définir des livrables à chacune des phases ainsi que d’impliquer les collaborateurs éventuels dans le processus n’est pas beaucoup développée . Les auteurs n’insistent également pas suffisamment sur l’importance que prennent, en pratique, les coûts et l’échéancier.


[1] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet, 4, Laval, Éditions Sigma Delta, 2010, p.174.

[2] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.179.

[3] GUIDE PMBOK. « Cycle de vie du projet et organisation », Guide Corpus des connaissances en management de projet, 4, Newton Square, Project Management Institute, Inc., 2008, p. 28.

[4] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.180.

[5] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.180.

[6] GENEST, Bernard-André et Tho Hau NGUYEN. «  Le déroulement de la planification », Principes et techniques de la gestion de projet […], p.182.

[7] GUIDE PMBOK. « Cycle de vie du projet et organisation », Guide Corpus des connaissances en management de projet […], p. 20.

[8] BRÉARD, Richard et Pierre PASTOR. « Motivez votre équipe!  », Diriger une équipe : les clés du succès, Coll. « Entreprise-Carrières », Paris, Éditions Liaisons, 2004, p. 104.

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