L’utilisabilité, un facteur clé du succès de votre projet web

Lors de la refonte ou de la création d’un site web, la conception est une phase critique. C’est à cette étape que sont définis les fonctionnalités, les contenus pertinents et les grandes lignes du design, de façon à atteindre les objectifs du projet.

Or, on ne le répétera jamais assez, le succès d’un projet multimédia dépend du taux de satisfaction des utilisateurs et de ce qu’ils font du produit. Les objectifs sont atteints selon les actions (conversions) posées par ces derniers : voter, signer une pétition, trouver une information ou acheter un produit. Tel qu’imagée dans « The User is always right »¹, la relation d’un utilisateur avec un site web est l’équivalent d’une conversation ou d’une négociation pour l’amener au but recherché.

Il faut donc s’assurer de recentrer le contenu d’un site et ses fonctionnalités vers l’utilisateur. C’est le cœur de ce qu’on appelle l’utilisabilité.

Qu’est ce que l’utilisabilité?
Wikipédia définit ce concept comme étant

le degré selon lequel un produit peut être utilisé, par des utilisateurs identifiés, pour atteindre des buts définis avec efficacité, efficience et satisfaction, dans un contexte d’utilisation spécifié.²

Plus précisément, ces trois critères sont :

• l’efficacité : le produit permet à ses utilisateurs d’atteindre le résultat prévu ;
• l’efficience : atteint le résultat avec un effort moindre ou requiert un temps minimal ;
• la satisfaction : confort et évaluation subjective de l’interaction pour l’utilisateur.²

Le grand défi de l’utilisabilité consiste à

maximiser la valeur de la solution à concevoir, pour les utilisateurs, sous les contraintes de temps, délais et coûts³,

soit de trouver un équilibre entre les demandes des clients ou du patron et les besoins des utilisateurs.

Intégrer une approche d’utilisabilité lors de la création d’un site web permet d’adapter les fonctionnalités du site en fonction des besoins et des attentes des utilisateurs. Une telle approche suit généralement ces étapes:

1. traduire les souhaits du client en besoins fonctionnels ;
2. connaître la situation actuelle (le site existant, ceux des compétiteurs, etc) ;
3. connaître les utilisateurs ;
4. préciser les fonctionnalités selon les résultats des tests utilisateurs.

Ce que le client veut – traduire les demandes des clients en fonctionnalités

A l’étape de la conception, les promoteurs d’un projet et les différentes parties prenantes ont une liste plus ou moins définie de demandes pour leur site.

Par exemple, dans le cadre de mon travail de chargée de projet, les clients arrivent souvent avec des idées du type : « Dans le cadre de la refonte, nous aimerions ajouter un blog ». En discutant avec les clients et en faisant ressortir les objectifs derrière ces demandes, il apparaît souvent que ce n’est pas la solution idéale pour rejoindre leurs publics ou pour répondre à leur besoins.

Aussi, comme l’explique Carolyn Chandler dans le chapitre 5 de «A Project Guide to UX Design»⁴, une idée peut parfois avoir différentes interprétations chez les parties prenantes.

Il est donc crucial de bien définir les besoins derrières ces idées et les objectifs qui y sont rattachés pour être en mesure de les traduire en fonctionnalités.

On peut également, à cette étape, faire ressortir les éléments qui pourraient devenir des enjeux pour les utilisateurs, tels qu’une collecte d’information personnelle trop invasive.

Connaître la situation actuelle

L’étape suivante consiste à faire une analyse du site actuel, dans le cas d’une refonte, et des sites des concurrents, de façon à connaître leurs forces et leurs faiblesses. On mesure le degré d’utilisabilité d’un système ou d’un produit avec des tests utilisateurs, des évaluations expertes ou avec une évaluation heuristique.

Vous avez dit heuristique?
L’objectif de l’évaluation heuristique est de trouver les problèmes d’utilisabilité le plus tôt possible dans la conception d’un site Web afin que des améliorations puissent être introduites dans le cadre du développement. Une évaluation heuristique a comme avantage d’être rapide, pratique et peu coûteuse. Pour bien mener ce genre d’évaluation, il faut:

1. avoir une bonne connaissance du produit et du projet : les objectifs du site, la liste des usagers principaux, l’environnement technologique des usagers (navigateurs, utilisation du mobile, etc.) ;
2. sélectionner de 8 à 12 critères heuristiques à utiliser pour l’analyse.

Jakob Nielsen, un des leaders dans le domaine de l’utilisabilité, a listé 10 principes généraux à suivre⁵ :

1. La visibilité de statut du système: le système devrait toujours informer les utilisateurs de l’endroit où ils se trouvent et sur ce que fait le système. Par exemple, dans le cas d’un téléchargement qui n’indique pas la progression du téléchargement du fichier, la personne pourrait cliquer plusieurs fois sur le bouton soumettre, empêchant sa requête d’aboutir ou téléchargeant le fichier plusieurs fois.
2. Concordance entre le système et le monde réel : le système doit pouvoir informer les utilisateurs dans un langage qu’ils comprennent.
3. Contrôle de l’utilisateur et liberté : trop souvent, l’utilisateur choisit un menu ou clique sur un lien par erreur. Il doit pouvoir retourner facilement d’où il vient.
4. Consistance et standards : utiliser des standards et des normes graphiques, une iconographie et un vocabulaire normalisés. Un usager ne devrait pas se demander si différents mots ou boutons font la même chose.
5. Prévenir les erreurs : prévoir les erreurs que les usagers pourraient faire de façon à les éviter.
6. Reconnaissance plutôt que rappel : les options, les menus et les actions devraient être visibles et repérables rapidement.
7. Flexibilité et efficacité : privilégier les raccourcis pour les usagers plus expérimentés.
8. Design et esthétique minimalistes : éviter de surcharger l’interface d’information visuelle inutile. De même, les textes doivent aller à l’essentiel. Les premières impressions visuelles ne doivent pas être négligées car elles ont un gros impact sur la perception de l’utilisateur.
9. Fonction d’aide pour les utilisateurs : les messages d’erreurs doivent être clairs, précis et indiquer clairement le problème et la solution.
10. Aide et documentation : fournir de l’aide et de la documentation appropriée pour utiliser le système (même si dans un monde idéal un site devrait être assez simple d’utilisation pour ne pas en avoir besoin).

Ces petites règles sont simples à appliquer mais font toute la différence. Les problèmes soulevés durant l’évaluation heuristique peuvent être notés et ajoutés à la liste des fonctionnalités.

Connaître les utilisateurs : qui sont-ils ?

Il faut ensuite déterminer qui sont, ou seront, les utilisateurs de notre site, leurs besoins et leurs comportements lorsqu’ils utilisent une fonctionnalité en particulier.

À ce stade-ci, l’erreur la plus fréquente est de croire, sans conduire de recherche, que nous savons ce que veulent les utilisateurs.


« Moi, c’est ce que je ferais. Je sais ce que mes utilisateurs veulent ».


Erreur, vous n’êtes pas vos utilisateurs !!

Et pourquoi ? Une explication intéressante est proposée dans « The User is always right »¹.

Tout d’abord, les utilisateurs ont des objectifs différents de ceux du promoteur ou du développeur.

Ensuite, les utilisateurs ne se sentent pas aussi concernés que le concepteur au sujet d’un site. Alors que le concepteur sera totalement immergé dans son projet, tout ce que veut un usager est trouver ce qu’il est venu chercher et partir au plus vite.

Pour terminer, les usagers ne sont pas tous les mêmes. La clientèle n’est pas une seule et même personne.

Pour bien déterminer ce que veulent les usagers, il est préférable d’utiliser la recherche utilisateur.

Définir le groupe principal d’utilisateur
Cette étape est toujours difficile en début de projet. Comment s’assurer que l’on s’adresse aux bonnes personnes ?

La meilleure façon est de créer une définition provisoire des utilisateurs pour qui le site sera conçu: les consommateurs potentiels, les acheteurs actuels, les partenaires, les chercheurs d’emplois. La documentation existante sur l’entreprise pourra également servir de base : plans annuels, plans de communication, segmentation de marché, etc. Au fur et à mesure que la recherche avancera, ces groupes pourront être priorisés.

L’auteur apporte un excellent point en soulignant que de créer un modèle d’utilisateur avant d’avoir commencé les recherches peut biaiser les résultats. Non seulement, cela peut influencer les tests dans une direction particulière au lieu de les laisser neutres mais il y a aussi le risque que le client ne prenne ce modèle pour des résultats concrets et décide de le substituer à la recherche.

Planifier la participation des utilisateurs
Comme dans tout projet, il est important de bien définir les objectifs derrière cette recherche. Que cherche-t-on à apprendre? Il faut ensuite choisir les méthodes pour recruter les participants, définir les sujets qui seront couverts dans la recherche et planifier l’aspect logistique.

Le nombre d’activités de recherche dépend bien entendu du temps alloué et du budget disponible. Idéalement, 2 phases de tests sont recommandées : une lors de la phase de définition des utilisateurs et une 2e ronde pour valider le design.

Voici quelques techniques de recherche utilisateur fréquemment utilisées :

• L’entrevue : L’attention apportée à la préparation des questions est primordiale car la qualité des informations recueillies dépend beaucoup de ces dernières. Il faut éviter de leur donner un ton biaisé et s’assurer qu’elles susciteront des réponses à développement.
• L’observation sur le terrain (ethnographie) : il s’agit en fait d’observer le participant dans son environnement pendant qu’il utilise le site, soit directement dans son milieu de travail ou à la maison, etc. Cela permet de voir les problèmes et enjeux en temps réel lors de l’utilisation, le genre d’équipement utilisé et les préférences des utilisateurs (par exemple, utilisation de la souris au lieu du clavier). Par contre, cette méthode exige plus de temps.
• Sondages
• Focus groupes
• Card sorting
• Test utilisateurs : demander aux participants de conduire des tests précis sur certaines applications ou sur un site web, pour identifier les enjeux potentiels. Ces tests peuvent être conduits lors du design de façon itérative: création du design, test, modification, nouvelle phase de test.

Valider la définition du groupe d’utilisateur
Suite à la conduite des tests utilisateurs, il est conseillé de raffiner la définition du groupe d’utilisateurs en fonction des résultats obtenus. Cela pourra servir, entre autres, au développement des persona.

Préciser les fonctionnalités selon les tests utilisateurs

Une fois les tests conduits, les résultats décortiqués et les groupes d’utilisateurs revalidés, vient l’étape de présenter les résultats et recommandations pour préciser les fonctionnalités du site. On pourra revalider les fonctionnalités qui ressortent des tests avec les besoins et les objectifs identifiés par les clients en début de projet. En cours de route, d’autres tests utilisateurs pourront être conduits, pour revalider certains éléments de design ou fonctionnalités.

J’aimerais terminer en reprenant cinq règles à suivre que propose « The User is always right »¹ pour s’assurer du succès d’une démarche d’utilisabilité :

– Reconnaître que les objectifs d’affaires ou les conversions sont directement liés au niveau de satisfaction d’un usager.

– Admettre que vous n’êtes pas vos utilisateurs.

– Ne pas avoir peur d’interagir avec vos utilisateurs pour en apprendre plus sur eux.

– S’assurer que les résultats des recherches sont compréhensibles et utilisables.

– Prendre des décisions en fonction des résultats de ces recherches.

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Sources:

1. MULDER, Steve The user is always right, a practical guide to creating and using personas for the web, 2007, p. 3 à 16.
2. Utilisabilité, WIKIPEDIA, http://fr.wikipedia.org/wiki/Utilisabilit%C3%A9 (en ligne)
3. MEYER, François, Gestion de projet en multimédia, Notes de cours (cours 7), Université de Sherbrooke
4. CHANDLER, Carolyn, A Project Guide to UX Design: For user experience designers in the field or in the making, 2009, chapitres 5 et 6
5. NIELSEN, Jakob, Ten Usability Heuristics, http://www.useit.com/papers/heuristic/heuristic_list.html (en ligne)

Le Mind-Mapping et la gestion de projets

Aujourd’hui, la capacité de générer des idées et la créativité jouent un rôle majeur dans la dynamique des équipes de travail. Pour être efficace, il n’est pas suffisant d’avoir beaucoup de connaissances ou des diplômes. Le marché du travail valorise surtout des personnes créatives. D’ici, la popularité qui ont acquis de différentes techniques de génération des idées, par exemple, les six chapeaux de Bono, le brainstorming, la bissociation ou association forcée, entre autres. Dans ce billet, on va parler d’une autre technique très populaire, le Mind-Mapping. Cela, à partir de l’extrait du livre « Organisez vos projets avec le Mind-Mapping » (Pierre Mongin/ Xavier Delengaigne, 2009).

Qu’est-ce que le Mind-Mapping? « Une Mind Map ou carte heuristique est un diagramme qui vous aide à penser. Elle affiche vous idées sous une forme visuelle autour d’un mot central, d’une phrase ou d’une image. Avec une carte heuristique, non seulement vous trouverez qu’il est plus aisé de se rappeler une information; mais encore, connecter des idées disparates et développer de nouveaux concepts sera plus facile (…) Cette méthode est une manière de profiter le 100% de notre cerveau, non seulement dans la gestion de projets professionnels, mais aussi dans des applications pratiques de la vie » (Mongin, 2009).

« L’utilisation de schémas en forme d’arborescence à des fins d’organisation des idées remonte en fait à plusieurs siècles. C’est Tony Buzan, psychologue et homme d’affaires britannique, qui a formulé le concept moderne de la Mind Map, en argumentant que leur structure rayonnante, étayée par l’utilisation de lignes, de symboles, de mots, de couleurs et d’images, est en bien meilleure harmonie avec le fonctionnement naturel du cerveau en matière de traitement de l’information que l’approche linéaire traditionnelle » (La gestion de projet en BTS, 2011) .

Dans le cours Gestion de projet multimédia, le Mind-Mapping a été une référence continue et son utilité aux différentes étapes de la réalisation d’un projet a été souligné. Par exemple, un Mind-Map peut aider dans la définition des objectifs et des outils employés à chaque phase du projet, dans la communication avec les parties prenantes, dans la génération des idées et dans la gestion d’équipes multidisciplinaires.

Le Mind-Map est également utile dans l’élaboration de rapports et de propositions, dans la gestion des tâches et pendant des réunions de planification. Et, si bien le Mind-Map peut être dessiné à la main, il y a aussi l’option d’utiliser un logiciel spécialisé en ligne, qui permet de le partager avec notre équipe de travail de façon immédiate (voir annexe).

Le Mind-Map et notre cerveau

Il faut rappeler que notre cerveau est divisé en deux hémisphères : le droit (intuitif, musicien, rêveur) et gauche (précision, ordre, logique). Chez 90% des humains, l’hémisphère gauche est plus développé que l’hémisphère droit (ceci explique la prédominance des droitiers par rapport aux gauchers). Le livre explique que la technique Mind-Mapping permet de faire travailler les deux hémisphères du cerveau. En effet, la carte heuristique sollicite au maximum nos deux hémisphères : le droit, qui reconnaît les structures et les expressions non verbales, avec l’image. Et la gauche, qui se distingue dans l’analyse des mots et raisonne de manière séquentielle, avec l’écrit et la logique.

Votre propre Mind-Map

Le livre propose deux techniques pour développer des cartes heuristiques. En tenant compte que notre cerveau rationnel a tendance à « censurer » certaines de nos idées, ces techniques permettent d’associer des idées afin d’en générer de nouvelles que nous n’aurions peut-être pas trouvées en « réfléchissant ».

Le BrainBloom

La technique du BrainBloom est également connue sous le nom de Fleur de Pensées, car les idées se regroupent autour de l’idée centrale, comme les pétales autour du cœur de la fleur. Le but du BrainBloom est de développer, le plus rapidement possible, un maximum d’idées autour et à partir de l’idée centrale (Vimeux, Cédric, 2011).

Il faut tracer un cercle au centre d’une feuille au format paysage et, à continuation, tracer huit branches autour du cercle. L’exercice a pour but de vous montrer une première façon de réaliser des associations.

Le Flux d’idées

Le Flux d’idées est une technique similaire au BrainBloom. Toutefois, au lieu de trouver des idées par rapport à une idée centrale, vous allez trouver des idées par rapport aux idées précédentes. Dans un flux d’idée, l’idée 1 fait penser à l‘idée 2, qui fait penser à l’idée 3, qui fait penser à l‘idée 4, et ainsi de suite. Chaque nouvelle idée est donc engendrée par l’idée précédente (Vimeux, Cédric, 2011).

Une fois que vous avez terminé, vous n’avez plus qu’à analyser vos cartes heuristiques, afin de classer, trier, éliminer et commenter vos idées.

Mieux mémoriser

Le Mind-Mapping n’est pas seulement utile dans l’amélioration de notre créativité, mais aussi pour mieux mémoriser. Si on a besoin d’apprendre le contenu d’une carte heuristique, le livre propose des exercices.

Le premier, c’est de faire des associations avec des concepts comment le bizarre (ex. un homme mangeant une chaise), l’humour, l’exagération (une chaise de cinq mètres de haut) ou le dynamique (la mémoire préfère le mouvement).

Le deuxième c’est la méthode des loci (connu également sous le nom de méthode des lieux, loci en latin). Ici, il faut choisir un lieu bien connu (comme votre chambre) et placer les éléments à mémoriser dans cet espace, préférablement de façon particulière (ex. un balai posé sur votre table de nuit). Le but c’est de choisir un emplacement unique pour y placer l’élément à retenir.

«La méthode des lieux nous démontre l’importance à la fois de l’image, mais aussi de la spatialisation dans le processus de la mémorisation. Dans une carte heuristique, l’information est renforcée par des images. Si cela marche, c’est parce que ce mode de pensée utilise une partie différente de notre mémoire de travail, qui est habituellement basée sur le langage » (Mongin, 2009).

En conclusion, je souligne que cette méthode de générer des idées, bien qu’il semble simple, peut être important dans ces moments où il y a un manque d’inspiration au sein de l’équipe. Pour un gestionnaire de projet, le Mind-Map peut contribuer à briser la glace en face de son équipe et à encourager à chacun à donner leurs idées. Dans mon expérience professionnelle, il m’est arrivé la situation inconfortable d’avoir un chef d’équipe qui me demandait, lors d’une réunion de planification et à plusieurs reprises: « Quoi d’autre? » et « c’est tout? ». En utilisant le Mind-Mapping, je crois que ces blocages pourraient être mieux gérés.

Annexe

Quelques ressources pour le mindmapping (Source : Cours Gestion de projet multimédia)

• Gratuit en ligne : Mind42

• Et aussi (payant) : Mindjet Mindmanager, MindMapper, Mindgenius, Mindmeister.

Bibliographie

GESTION DE PROJET BTS (2011). « Qu’est-ce que le Mind Mapping », site web: http://www.gestiondeprojetbts.com/

MONGIN, Pierre  et DELENGAIGNE, Xavier (2009). « Organisez votre vie avec le Mind-Mapping », InterEditions, France, 230 p.

VIMEUX, Cédric (2011) « Brainbloom et Flux d’idées: 2 techniques de Mind Mapping pour avoir des tonnes d’idées rapidement », site web: Virtuose-Marketing: http://www.virtuose-marketing.com/brainbloom-et-flux-didees-2-techniques-de-mind-mapping-pour-avoir-des-tonnes-didees-rapidement/

La planification, une étape importante!

Avoir une idée de projet est assez facile.  Mais la mener à terme, finir avec un produit est beaucoup plus long et fastidieux.  C’est pourquoi une bonne planification de projet peut aider et améliorer la réalisation d’un projet, surtout si celui-ci touche au multimédia, technologie qui est constamment en changement.  Cette planification permet de voir si le projet est viable, si nous avons le budget nécessaire ainsi que les ressources requises.

Tout d’abord, pour bien commencer la planification, il faut commencer par bien définir notre idée, trouver l’objectif global de notre projet.  Pour cela, nous pouvons répondre à une question : quels sont les résultats que l’on veut obtenir.  Pour le site web, nous pouvons répondre par une meilleure visibilité sur les différentes plateformes, une meilleure rentabilité pour les sites de vente.  Tandis que pour les projets plus créatifs au niveau artistique (installation, environnement immersif, sculpture augmentée, intelligence artificielle…), la réponse est plus compliquée.  Le but premier de tous type d’art est de faire vivre une expérience aux spectateurs, mais comment pouvons-nous mesurer la réussite d’un tel projet.  Comment pouvons-nous être certain que le spectateur a réellement vécu une expérience?  Mettre par écrit nos objectifs peut nous donner une façon d’évaluer ces résultats.  La planification permet de figer l’objectif dans le temps.  Malgré le changement que la planification subira durant la réalisation du projet, il faut que l’objectif soit coulé dans le béton.  Il faut que l’objectif soit assez vaste pour donner certaines latitudes à la réalisation, mais il doit être assez précis pour que toutes personnes travaillant sur le projet le comprenne et que tous travaillent dans la même direction.

Je connais davantage les projets qui touchent au multimédia et aux arts.  Contrairement aux projets de sites web ou d’Intranet où, on retrouve un mandataire qui nous donne les grandes lignes du projet, les projets en arts sont plutôt difficiles à définir.  Quand l’on soumet un projet comme une installation pour un festival, les organisateurs veulent avoir le concept du projet et non la façon de le faire.  Souvent le projet est déjà entamé ou même déjà réalisé.  Malgré le fait que le mandataire n’est pas toujours présent, on planifie le projet pour garder toujours en tête ses objectifs et pour avoir une image plus claire de ce que l’on doit effectuer pour la réalisation du projet.  Plusieurs personnes pourraient croire qu’il est désagréable et même décourageant de travailler sur un projet que nous ne savons même pas s’il sera présenté, mais cette contrainte nous donne beaucoup de motivation et de liberté.

Dans le texte Le déroulement de la planification, l’auteur nous parle des trois étapes de la planification :

–       planification du projet : l’ébauche du projet avec les tâches principales à effectuer et le budget qui leur est alloué;

–       planification sommaire : répond au critère du promoteur;

–       planification détaillée : description de toutes les tâches à effectuer.

L’auteur fait mention que  «la planification d’un projet [est] une décision qui consiste à déterminer à l’avance les moyens que le mandataire veut prendre pour produire et livrer l’extrant du projet».  En soi, la motivation est noble mais dans la réalité des projets de créations multimédia, il est souvent encore trop tôt, à l’étape de la planification, pour avoir une idée de tous les moyens qui seront mis en œuvre pour sa réalisation.

L’auteur est également très rigide dans sa façon de rédiger une planification.  Tout doit être pris en compte dès le début, car tout changement en cours de réalisation coûtera très cher au promoteur.  Mais dans la vie courante, il peut paraître très difficile de planifier des détails très petits.

Pour nous, la planification que nous utilisons est celle qui régit le monde du cinéma et la vidéo :

–       la pré-production : consiste en l’écriture du scénario, le découpage technique, le choix des acteurs, la fabrication des décors et costumes.  Pour nos projets, c’est l’idée, la recherche de ce qui s’est déjà fait, les inspirations;

–       la production : consiste en le tournage, donc la réalisation du projet;

–       la postproduction : consiste en le montage, la promotion et la mise en marché, le projet final que l’on expose.

Chacune des trois étapes mérite une planification qui lui est propre, mais le tout ne doit pas devenir trop protocolaire, il faut laisser de la place à l’imprévu.  Et c’est grâce à ce laisser aller que plusieurs projets voient le jour.  Les artistes travaillent sur un concept et, finalement, avec les essais et erreurs, ils arrivent à un nouveau projet qu’ils n’auraient jamais pensé réaliser.

Depuis que le multimédia est plus présent dans nos vies et qu’il est plus accessible, nous voyons une multitude de projets voir le jour.  Jamais les commissaires de galeries et de musées n’avaient pensé utiliser cette nouvelle technologie pour les expositions.  Mais depuis quelques années, nous voyons un renouveau dans les centres d’exposition.

Pour plus d’informations sur le multimédia dans les musées et galeries nous vous suggérons le blogue suivant :

http://owni.fr/2011/11/12/des-musees-numerises/

La planification est importante et il y a des étapes essentielles à sa réussite comme le suggère le texte Le déroulement de la planification, mais il ne faut pas négliger la part de l’improvisation dans un projet.  C’est grâce à cet élément non planifié que nous pouvons pousser nos réflexions et nos réalisations plus loin!

« Managing Oneself » par Drucker

« Managing Oneself » a d’abord été publié en 1999 dans le Harvard Business Review. Il est le premier article que j’ai lu des œuvres de Drucker. J’ai choisi de faire le résumé critique de lecture sur cet article puisque je sais que cet ouvrage pourra m’aider à comprendre la gestion de base, qui me sera utile tout au long de ma carrière. Il nous enseigne que pour gérer une équipe, vous devez savoir d’abord comment vous gérer vous-même. Que vous soyez sur le point d’avoir un diplôme universitaire ou que vous soyez au début ou vers la fin de votre carrière, plusieurs des écrits de Drucker pourraient vous inspirer à poursuivre votre carrière en gestion de projet, ou gestion de personnel tout simplement.

Voici ce que j’ai retenu de très intéressant à partager de l’article « Managing Oneself », par Drucker.

Pour mieux vous connaitre, vous devez vous poser ce genre de questions:
– Quelles sont mes forces?
– Comment je travaille?
– Quelles sont mes valeurs?

– Quel est l’environnement de travail qui me correspond le mieux?
– Comment je veux me positionner et à quoi je veux contribuer?

Drucker préconise l’utilisation de l’analyse de la rétroaction afin de connaitre ses forces. Pour se faire, chaque fois que vous prenez une décision clé ou que vous faites une action, vous devriez écrire ce que vous pensez qu’il arrivera par la suite. 9-12 mois plus tard, vous comparerez les résultats réels obtenus avec vos attentes. Cependant, à mon avis, il ya un problème avec cette pratique puisque vous devrez attendre un long moment (tout au plus un an) pour une évaluation correcte de vos actions / décisions. Drucker estime que si cette évaluation est faite régulièrement, vous saurez où vos points forts se situent d’ici 2 à 3 ans. Je pense qu’il existe évidemment aussi d’autres moyens pour connaître vos forces, comme par exemple demander aux gens  qui vous entours ou avec qui vous travailler de vous décrire (comme un enseignant / mentors / amis). Aussi, presque toutes les entreprises  feront l’évaluation annuelle de leurs employés et indiqueront les forces et faiblesses de chacun. Cette évaluation est une très bonne façon aussi de voir comment vos supérieurs vous décrivent dans un environnement de travail et sur quels points vous devez travailler. Mais bien sûr, les actions et les résultats sont de bons baromètres pour votre auto-évaluation.
Dans son article, Drucker mentionne plusieurs implications de cette analyse de rétroaction. Les plus importantes, selon moi, sont les suivantes:
1. Misez sur vos forces et vous placer où vous pouvez les utiliser pour produire des résultats.
2. Vous devrez toujours travailler à améliorer vos points forts.
3. Remédiez à vos mauvaises habitudes.

La deuxième question est: Comment je travaille?
Il y à 2 questions à vous poser:
1. Suis-je un lecteur (lectrice) ou un auditeur (auditrice)?
2. Comment puis-je continuellement apprendre?
Répondre à ces questions est primordial, car chaque personne est unique et la façon dont vous performez est une question de personnalité. Certaines techniques d’apprentissage sont bonnes pour certains, mais pas pour d’autres. Certaines personnes travaillent mieux seules, certaines travaillent mieux en équipe. Certaines fonctionnent mieux en tant que dirigeants, certaines fonctionnent mieux en tant que subordonnés.

La troisième question à se poser pour mieux se connaitre est: Quelles sont mes valeurs?
Celle-ci est particulièrement importante puisqu’elle aide à décider si vous serez heureux et / ou si vous performerez dans votre choix de carrière / vocation ou non. Est-ce que votre valeur première est l’argent ou devenir riche? Ou préférez-vous peut-être aider les gens? Apportez-vous de l’importance à l’innovation ou préférez-vous que les choses soient inchangées? Vos valeurs déterminent si vous serez compatible avec l’organisation dans laquelle vous êtes ou serez (même chose avec des amis ou même en amour). Vous valorisez peut-être plus l’équilibre entre le travail et votre vie personnelle que votre salaire? Votre partenaire est un dépensier et vous un économiseur? Les valeurs ne doivent pas être exactement les mêmes, mais doivent être assez proche afin de coexister. Parfois, les valeurs peuvent également interférer avec vos forces. Par exemple, vous pourriez être un bon orateur, mais ne voudriez pas nécessairement utiliser cette force pour manipuler les gens.

Quel est l’environnement de travail qui vous correspond le mieux?
Si vous connaissez déjà les réponses aux questions Quelles sont mes forces? / Comment puis-je les utiliser? / Quelles sont mes valeurs?, de décider où est votre place et où elle ne l’est pas est d’autant plus facile.  Drucker ajoute dans son article que des carrières réussies ne sont pas toujours planifiées.  Donc, ne soyez pas trop résolus à l’idée de suivre strictement un plan de carrière non plus.

Comment je veux me positionner et à quoi je veux contribuer?
D’après Drucker, afin de répondre à cette question, vous devez adresser trois éléments distincts:
1. Qu’est-ce que la situation exige? Vous ne devriez pas exagérer les choses.
2. Compte tenu de mes forces, ma façon de jouer et mes valeurs, comment puis-je faire la plus grande contribution à ce qui doit être fait?
3. Quels sont les résultats qui doivent être atteints pour faire une différence?
Il faut aussi penser que les résultats soient mesurables, si possible. Il est vraiment mieux si vous pouvez quantifier vos résultats, étant donné l’importance accordée aux statistiques de nos jours. Qui sait, vous pourriez même un jour vous s’en vanter dans une entrevue avec un employeur éventuel.

Autres points à considérer:
La responsabilité de Relations. On dit que « Aucun homme n’est une île». La plupart d’entre nous auront à travailler avec d’autres personnes, sauf exception. Nous devons donc apprendre à s’entendre, et gérer notre relation avec des personnes difficiles (ceux qui font notre vie de travail comme l’enfer).
Il faut comprendre qu’une relation de travail se compose de 2 parties:
1. Accepter le fait que d’autres personnes sont des individus autant que vous êtes vous-même. Ainsi, les humains se comportent comme des humains et ils ont leurs points forts, leurs bizarreries, leurs valeurs et leurs propres façons de faire avancer les choses. Donc, attention à la fois à votre patron et à vos collègues.
2. Prendre la responsabilité de la communication. Les gens ont différentes tâches et responsabilités. En raison de la spécialisation, nous ne sommes généralement pas au courant de ce que les autres font généralement (sauf si tu es la seule curiosité qui parle à tout le monde et lit la description d’emplois d’autres personnes). Pour travailler en douceur et de façon productive et efficace, non seulement devez vous savoir comment vous faites votre travail, mais vous devez aussi avoir une idée de comment les autres font le leur aussi. Si vous ne savez pas de quelle façon vous y prendre pour accomplir une certaine tâche, ne serait-ce pas plus facile de demander à un expert au lieu d’essayer de le faire par vous-même? Parce que parfois comprendre les choses par vous-même peut vous faire perdre du temps précieux. Si vous rencontrez des difficultés qui vous mettent en retard sur un projet, ne serait ce pas mieux d’en informer votre patron / client avant que le projet arrive à échéance? Vous pourriez obtenir une extension ou une aide extérieure. S’il y a rupture de communication à ce moment-ci du projet, cela peut mener à une déception de la part des collègues / patrons / clients, en raison des attentes non satisfaites.

En conclusion, bien que l’article de Ducker fût écrit il y a bien des années, je pense qu’il reste très moderne et reflète bien l’époque dans laquelle nous vivons. Que nous soyons en haut ou tout en bas de la hiérarchie, je pense que cela se résume à la constante auto-évaluation et à l’apprentissage. Juste parce que vous vous connaissez vous-même et que vos valeurs se reflètent dans vos actions ne signifie pas que c’est la fin. Nous pouvons toujours apprendre de nouvelles compétences, et en fait, ce que nous valorisons peut aussi changer avec le temps. Je suis contente d’avoir lu cet article au tout début de ma carrière. Je pense que les gens qui mettent leur carrière sur le pilote automatique font une immense erreur. Nous ne devrions jamais cesser d’apprendre et d’améliorer nos relations au travail.

Nous vivons dans une époque d’opportunités sans précédent: Si vous avez l’ambition, le dynamisme et l’intelligence, vous pouvez monter au sommet de votre profession choisie, indépendamment du lieu où vous avez commencé. Cependant, avec l’occasion vient la responsabilité. Aujourd’hui, les entreprises ne gèrent pas la carrière de leurs « knowledge workers ». Plutôt, nous devons tous être notre propre directeur. Bref, c’est à vous de tailler votre place dans le monde du travail et de savoir quand changer de cap. Et c’est à vous de vous tenir engagés et productifs au cours d’une vie professionnelle. Pour faire toutes ces choses, vous aurez besoin de cultiver une profonde compréhension de vous-même. Quelles sont vos forces les plus précieuses et vos faiblesses les plus dangereuses? Tout aussi important, comment voulez-vous apprendre à travailler avec les autres? Quelles sont vos valeurs les plus profondes? Et quel type d’environnement de travail peut vous apporter la plus grande contribution? L’implication est claire: uniquement lorsque vous utiliserez une combinaison de vos forces et votre connaissance de soi pourriez  vous parvenir à une véritable et durable excellence.

J’espère que ce post vous fera aussi penser à votre carrière et que vous irez toujours de l’avant!

La motivation de l’équipe en gestion de projet

Il y a quelques décennies, les décideurs en entreprise/les patrons croyaient qu’il suffisait d’offrir un bon salaire et de bons avantages sociaux pour « fidéliser » leurs employés. Depuis, la mentalité a évolué dans la plupart des entreprises, et c’est tant mieux!

Les facteurs de la motivation au travail

L’importance de la motivation des équipes de travail est un élément d’entreprise important, et l’entrée d’une nouvelle génération sur le marché du travail a sans doute aidé à faire bouger les choses. Ces jeunes, pour qui la considération des pairs et des supérieurs est très importantes, ne considèrent pas le salaire comme l’élément le plus important de leur emploi. Ceci fait en sorte qu’ils seraient plus enclins que les générations précédentes à accepter une diminution de salaire dans le but d’effectuer un travail qui les valorise et les motive.

Les factures valorisants sont propres à chaque individu, mais dans son ouvrage Le travail et la nature de l’homme[1], Hertzberg propose deux types de factures qui influent sur la motivation des troupes : les facteurs valorisants – qui augmentent significativement la motivation – et les facteurs d’ambiance – qui réduisent les motifs d’insatisfaction, sans augmenter la motivation.

Facteurs valorisants :

• le sentiment d’accomplissement;
• la considération;
• le travail comme tel;
• les responsabilités;
• les possibilités d’avancement et les promotions;
• les possibilités de croissance personnelle.

Facteurs d’ambiance

• l’attitude du supérieur et les relations avec les autres employés;
• les politiques et procédures de l’entreprise;
• les conditions de travail en général;
• le prestige lié à l’emploi occupé;
• la sécurité d’emploi, le salaire et les avantages sociaux.

Même si cette théorie à propos des facteurs valorisants date de 1971, elle est toujours d’actualité, car les mêmes facteurs se retrouvent, de nos jours, au cœur de la motivation des équipes de travail. Une chose a changé : les employés ont maintenant plus de facilité à faire valoir ces aspects comme étant des conditions essentielles à rencontrer pour que l’employeur récolte une performance accrue dans le cadre d’un emploi.

Motiver une équipe en gestion de projet : un projet dans un projet

Une équipe de gestion de projet, c’est un peu comme une mini-entreprise. Le gestionnaire de projet est le patron, et il choisit les gens avec qui il veut travailler selon leurs forces et leurs aptitudes. Pour mener le projet à terme dans les délais définis, il doit veiller à ce que la productivité, la performance, le bonheur des membres de son équipe soient au rendez-vous. Et considérant que, bien souvent, ces trois éléments dépendent de la motivation des troupes, le gestionnaire de projet a du pain sur la planche!

Les membres d’une équipe ont souvent des attentes différentes vis-à-vis le projet pour lequel ils ont été réquisitionnés. Il est important de les écouter, de colliger les attentes et, enfin, de jeter les bases de la collaboration. En définissant des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et situées dans le Temps) pour rencontrer les besoins de la majorité et rencontrer les attentes du client, il est plus facile pour tous de savoir quelle est la ligne directrice à l’intérieur de l’équipe de projet.

Ceci étant dit, si une situation devait survenir où l’un des membres de l’équipe perd le focus et est démotivé parce que qu’il sent qu’il perd le contrôle des tâches qui lui ont été assignées ou qu’il perçoit que sa contribution est inutile, la ligne directrice établie au départ se révèlera sans doute utile pour l’aider à retrouver sa motivation et pour redonner du sens au travail qu’il fait.

La transparence du gestionnaire au cours des différentes étapes du projet est aussi un élément clé pour motiver les troupes. S’ils sentent qu’on leur cache quelque chose ou qu’ils sont mal renseignés sur les tenants et aboutissants du projet, leur motivation peu en prendre un coup. En redonnant une importance aux communications en face-à-face (courtes réunions d’équipe, échanges au bureau d’un employé…) le gestionnaire de projet envoie une image positive à sa « mini-compagnie ».

Dans le cadre d’un projet modeste, l’établissement d’un plan de carrière ou d’une échelle de promotion n’est pas tout à fait réaliste. Il faut donc trouver des moyens plus créatifs et plus ciblés pour valoriser les employés et leur communiquer de l’appréciation. Toutefois, si un projet s’inscrit dans le programme annuel d’une compagnie X, il peut être intéressant, pour les individus œuvrant au sein de cette compagnie à temps plein, d’être reconnu au moyen de promotions ou de perspectives de carrière adaptées.

La reconnaissance, un propulseur à motivation

Comme je le mentionnais plus haut, les jeunes se laissent de moins en moins retenir par un « bon salaire et des bons avantages sociaux ». Ils auront davantage le goût de joindre une équipe où la reconnaissance et la valorisation de leur travail est quotidienne, qu’une organisation qui distribue seulement des « bonus de fin d’année en dépôt direct » pour remercier ses employés du travail accompli. Pour les jeunes – et les moins jeunes qui y prennent tranquillement goût –, il est important que les procédures appliquées soient cohérentes avec la vision du gestionnaire/entreprise et que le feed-back soit instantané.

Un autre moyen de démontrer la reconnaissance est de pousser à la créativité et de tolérer la prise de risque. Dans le cadre d’un projet, un partenaire peut avoir une idée vraiment enlignée avec l’objectif final du projet, mais, à cause du degré de risque, celle-ci peut être rejetée sans même avoir été envisagée sérieusement. Toutefois, en laissant carte blanche à l’employé pour cette partie du projet, ce dernier sera motivé à prouver qu’il avait raison et que l’idée est viable. Cette reconnaissance des aptitudes et de la compétence peut créer de grandes choses.

En conclusion, la motivation d’une équipe de travail n’est pas une tâche à prendre à la légère. C’est l’un des facteurs clés de la réussite ou de l’échec d’un projet. Comme la capacité à motiver n’est ni un art ni une science exacte, le gestionnaire doit être en mesure de s’adapter aux personnes qui l’entourent et de puiser dans sa boîte à outils pour trouver les meilleurs moyens  de garder la performance du groupe le plus élevé possible. Ce n’est pas impossible, mais ça demande un travail en continu.

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[1] Hertzberg F., Le travail et la nature de l’homme, Entreprise moderne d’Édition, 1971.