Devenir un gestionnaire de projet : un défi à relever

Que signifie être un gestionnaire de projet? C’est une question que j’élucide depuis mon entrée dans le programme de deuxième cycle en communication appliquée. Ce métier, je ne le connaissais pas. J’avais seulement une idée floue d’un homme en costar cravate avec des yeux de chaque côté de la tête qui surveille en permanence tous les gestes de ses employés, prêt à leur bondir dessus à la moindre rature. Le suivi fait en effet partie du travail d’un chef de projet. Néanmoins, ceci est loin d’être son seul rôle.

Un gestionnaire de projet doit accomplir un grand nombre de tâches. Il doit savoir  organiser les rôles des ressources humaines disponibles, planifier et faire respecter un budget, gérer les activités en fonction d’un échéancier, et tant d’autres. Parmi elles, celle qui m’a le plus frappée et à laquelle je n’avais pas réellement songé est la motivation de l’équipe. C’est en lisant le chapitre huit du livre de Pierre Pastor « Diriger une équipe, les clés du succès », que j’ai réalisé à quel point motiver une équipe est important de nos jours. Le chapitre huit intitulé « Motivez votre équipe » décrit différentes théories de motivation passées et contemporaines et explique comment les appliquer afin que les employés soient épanouis au travail.

Il ressort de ce texte qu’il est primordial pour un gestionnaire de projet de pouvoir se placer dans la peau des personnes concernées : la vision des chargés de projet peut être bien différente de celle de leurs employés. Mais, alors, que souhaitent les employés?

Incarner l’employé

Aussi surprenant que cela puisse paraître, la rémunération n’est pas au premier rang dans l’épanouissement d’un employé au travail. Lorsque viendra le temps de stimuler les troupes, le facteur seule du salaire ne suffira pas au gestionnaire. En effet, les employés tiennent compte de « la nature du travail, [de] la communication, [du] style de gestion et [des] opportunités d’apprentissage[1] ».

La tâche d’un chargé de projet ne se limitera donc pas à surveiller le nombre d’heures effectuées par chaque membre de son équipe et vérifier qu’ils ont été rémunérés à leur juste valeur. Il va devoir « faire le point sur l’avancement de chacun dans sa mission[1] » en vérifiant l’atteinte des objectifs de chaque membre de l’équipe et donner de nouvelles responsabilités à ces derniers pour qu’ils se sentent impliqués dans le projet. Bien sûr, pour cela, il faut veiller à organiser des rencontres et discuter de tout cela de vive voix.

La communication est la clé

Et nous voici devant un nouveau rôle pour le chargé de projet : le rôle de communicateur.

« Une enquête réalisée en France auprès de 700 salariés par l’institut de la Reconnaissance, démontre que […] ce qui motive le plus les salariés c’est d’abord la considération et la reconnaissance qui leur donnent le pouvoir de participer aux décisions et d’exercer leur créativité[1] ».

Le rôle de communicateur vient de pair avec le rôle de psychothérapeute. Un peu comme une mère qui récompense son enfant lorsqu’il termine ses devoirs avec succès, le chargé de l’équipe doit prendre du temps pour remercier les salariés et les encourager à poursuivre leur spécialité. Des rencontres régulières entre les membres pour discuter du travail accompli et complimenter chaque employé sont donc nécessaires. « Il faut consacrer du temps et de la pédagogie afin que les employés perçoivent un réel intérêt dans les récompenses escomptées[1] ».

De plus, durant les rencontres d’équipe, s’assurer que tous les membres du groupe sont égaux quant aux heures de travail, aux efforts fournis et aux compétences demandées n’est pas à négliger. Les employés se comparant tous entre eux, des tensions pourraient survenir. C’est donc au chargé de projet de veiller aux rendements de tous et en faire des feed-back.

Des défis utopiques?

Pourtant, un article de Peter F. Drucker : « Managing oneself », indique que les compagnies de nos jours ne s’occupent plus d’épauler les employés dans leur travail, c’est à chacun d’être son propre chef et se «manager» soi-même[2].  En adoptant cette opinion, tous les conseils de Pastor deviennent vains. En théorie, les suggestions sont fort utiles, et appliquées à la lettre, ils changeraient le bon fonctionnement d’une entreprise. Mais en pratique, ceci est difficilement réalisable, car cela demande du temps, un temps précieux pour un chargé de projet. Il est évident donc qu’il priorisera les étapes concrètes de son métier : gérer, planifier et produire un livrable. Les théories sont belles, mais difficilement applicables dans notre monde contemporain où tout tourne à 200 à l’heure. Le rôle du gestionnaire de projet est donc discutable. Il dépend de la taille de l’entreprise, des projets à gérer, de la personnalité du gestionnaire et des employés.

À qui irait dans ce cas l’étape cruciale de la motivation? La fonction psychologique pourrait plutôt être du domaine des ressources humaines. Les personnes de ce poste se consacrent déjà à une partie du travail décrit dans le chapitre. Elles veillent au nombre de jours travaillés par chaque salarié et elles répertorient les retards. Ayant une place centrale qui leur permet de connaître tout le monde, elles entendent également les échos sur la productivité de chacun. Elles laisseraient ainsi plus de temps au gestionnaire pour la coordination des étapes plus techniques du projet. Dans le cas contraire, est-il réellement possible pour un gestionnaire de projet d’être aussi polyvalent?

Être gestionnaire de projet n’est donc pas un poste pour n’importe qui. Il demande des compétences difficiles à acquérir par apprentissage, la plupart des aptitudes demandées sont innées. Le profil type d’un gestionnaire est une personne polyvalente ayant un bon leadership tout en étant à l’écoute des personnes à sa charge. Il doit savoir communiquer, motiver, faire partie d’une équipe tout en gardant du recul afin de diriger celle-ci et être capable de faire des feed-back concrets à chacun des membres pour finalement être un vendeur sans scrupule au moment de livrer son produit. Bref, un cas pour Dr. Jekyll et Mr.Hyde. Prêt à relever le défi ?


[1] Pastor, Pierre. « Motivez votre équipe », Dirigez une équipe, la clé du succès, 2004

[2] Drucker F. Peter. « Managing oneself »,  Harvard Business Review, 2005

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s

%d blogueurs aiment cette page :